從“走進去”到“走上去”，中國企業如何轉向“深度出海”？

每經記者｜楊煜    每經編輯｜董興生    

從供應鏈建設到本地化策略，企業“出海”已邁向“深藍”。然而，企業的全球化發展正受到來自地緣政治、貿易壁壘、金融波動、技術變革等各個方面的挑戰。面對全球經貿格局的重構，企業如何破局？

圍繞上述主題，7月10日，中歐國際工商學院在北京舉辦第五屆“智薈中歐·北京論壇”。論壇期間，中歐國際工商學院副教務長、會計學教授許定波強調，中國企業需要超越簡單的“產品出口”，轉向技術、資本和管理模式的深度出海，才能真正實現可持續增長。

圖片來源：主辦方供圖

共商“出海”方法論

論壇期間，中國石油集團經濟技術研究院院長、中歐校友陸如泉提出了國際化三階段論——從物理上的“走出去”，到以本地化運營為核心的“走進去”，最后是“走上去”，即建立基于全球標準的運營管理模式，同時不失當地的靈活性和響應能力。在中石油內部，最后一個階段也被稱為“超級全球化與超級本地化”。

在某種程度上，這亦是對企業的再次提醒：全球化與本地化正如一枚硬幣的兩面。但難題同樣存在于此，如何在走向海外的同時做好本地化與標準化？伴隨中國對外貿易的持續增長，許多企業早已走過產品與服務“出海”的階段，不少已經在海外建設運營團隊甚至投資設廠，但文化乃至政策和法規沖突也屢屢發生。

聯想集團高級副總裁、聯想全球供應鏈負責人、中歐校友關偉舉了一個例子，在墨西哥，如果在周日的一場足球賽上本地球隊獲勝，周一很多員工都會去狂歡慶祝而不在工作崗位。“當然我們要尊重本地文化”，但這也引出一個問題：如何在海外員工離崗時快速重新安排生產線，或者說，如何讓當地市場的運營效率達到國內水平？

關偉分享了“聯想經驗”，即通過數字化工具管理海外部門和制造工廠。據介紹，聯想集團投資構建的數字化管理系統，可實現全球客戶實時追蹤訂單交互狀態；24個智能制造模塊則覆蓋了全球13個自有工廠，實現全球高效管理。

另一方面，本地化的同時也要顧及本地利益。贛鋒鋰業總裁、副董事長、中歐校友王曉申坦言，贛鋒鋰業在海外投資以資源開發為主，要在海外實現可持續發展、化解“資源掠奪”質疑，必須在尊重當地文化和法規的基礎上堅持讓當地共享收益。“企業能為當地社會帶來價值，才是在當地受到歡迎的最根本原因，每個國家都希望能有更多高附加值產品留在本國生產，而不是進行簡單的初級生產。”

與其他三家代表企業不同，GE航空航天則是從海外走入中國。作為企業“出海”的前輩，GE航空航天全球副總裁兼大中華區總裁向偉明同樣強調，本地化戰略是GE航空航天核心的成功經驗，“尊重法規、創造就業、加強本地化至關重要，還有很重要的是要找到合適的本地合作伙伴，進行技術賦能、開展戰略合作”。

微觀創新是破局關鍵

當下，企業全球化經營面臨的挑戰可能更多來自貿易摩擦和地緣政治的影響。面對關稅沖突、政策限制，不少“出海”企業已感受到“涼意”。

不過，許定波援引世界銀行數據指出，2004年以來全球貨物和服務貿易占全球GDP比重穩中有升，即使自2017年爆發貿易沖突以來，全球貿易比重也不降反升。因此，在反全球化的潮流下，全球化實際上沒有停止。

許定波 圖片來源：主辦方供圖

許定波表示，中國經濟面臨的挑戰主要包括國內消費不足的結構性問題，房地產市場在調控中反復波動，企業出廠價格（PPI）連續下降，貨幣流動速度放緩，亟需更積極的貨幣政策扭轉通縮預期，激活企業投資與居民消費意愿。

另一方面，對企業來說，面對宏觀挑戰，企業的微觀創新成為破局關鍵。許定波強調，中國企業需要超越簡單的“產品出口”，轉向技術、資本和管理模式的深度出海，才能真正實現可持續增長。

例如，聯想集團深耕全球180個國家市場，通過技術合作、資本投入和本地化運營建立長期競爭力；四方光電以高技術、低成本戰略占據全球市場；寧德時代將質量管理標準從百萬級缺陷率提升至十億級標準；小米在造車領域的異軍突起也展現了危機驅動的創新活力。

“山重水復疑無路，柳暗花明又一村。”許定波強調，中國經濟的未來不僅需要宏觀政策調整，更取決于企業能否在全球化新階段找到差異化路徑。在政策與市場的共同努力下，中國經濟有望迎來新的增長周期。