每經品牌觀丨“宗氏兄妹”信托之爭的啟示：創始人品牌是否需要與企業品牌分離？

每經品牌價值研究院 付克友

俗話說，蓋棺定論。去年宗慶后去世的時候，贊譽加身，滿城悲傷，極盡哀榮。但是，最近關于娃哈哈遺產爭奪的“狗血劇情”，讓這位曾經的“布鞋首富”“慈祥老父親”“民族品牌保衛者”面臨“人設”塌房，引發巨大爭議。

原來蓋棺未必定論。一個不容回避的問題是：宗慶后還是一位優秀的企業家嗎？

筆者的觀點是肯定的。不能否認，宗慶后仍然是一位優秀的企業家，他的“人設”毀譽，不應影響這個塵埃落定的結論。

宗慶后是一位優秀的企業家，因為他帶領的娃哈哈，是一個從三輪車到飲料帝國的商業傳奇。作為中國改革開放后第一代企業家的杰出代表，宗慶后身上有非常突出的企業家精神。比如：42歲創業、46歲“小魚吃大魚”破局國企改制的開拓精神；首創“聯銷體”模式，掀起渠道革命，構建覆蓋全國鄉鎮的銷售網絡，比“下沉市場”概念早20年的創新精神；常年深入基層，用腳丈量市場，提倡一線決策，以此指導產品研發的實干精神；推行“不開除45歲以上員工”政策，為員工提供住房、子女教育補貼的“家文化”，以及對抗國際資本，拒絕達能收購，守住品牌控制權，發展民族品牌的家國情懷等。

評價一個企業家，更重要的是看他創造就業和財富的能力。有統計數據顯示，宗慶后掌舵37年，娃哈哈總營收逾9000億元，利稅突破2000億元，其中上交稅收超過800億元。這些成績都可圈可點。

總體來看，宗慶后的企業家精神，是改革勇氣、市場洞察與鄉土倫理的混合體。他以實業為根基、以渠道為血脈、以員工為本，在草莽時代筑起民族品牌高墻；卻也因傳統治理的封閉性，留下今日傳承的種種弊端。

宗慶后的一大失誤，應該是在品牌戰略上，即個人品牌與企業深度捆綁。多年來打造“布鞋首富”金身，草根企業家形象深入人心，這一形象讓娃哈哈成為國民情懷載體。當遺產爭奪的訴訟曝光，非婚生子、離岸信托、轉移資產等詞條霸屏，給企業品牌帶來毀滅性打擊。

是的，不管相關真相如何，所謂的“家務事”終究有強大外溢效應，最受傷害的其實是娃哈哈品牌。正如本專欄之前所強調，品牌資產是娃哈哈集團乃至娃哈哈體系的核心資產，品牌就是娃哈哈最大的財富。對娃哈哈來說，這個品牌資產經不得折騰。圍繞娃哈哈的爭議也需要回到這個原點，最是品牌不可辜負。

宗馥莉對此也有預警。她曾公開表示：“不希望創始人等于企業的形象代言人。”道理很簡單，當消費者因為“心疼宗慶后”買娃哈哈，就會因“反感宗慶后”拋棄它。

有人說，宗慶后的品牌人設，是身為公關部部長7年的宗馥莉一手打造，目的就是要將宗慶后架在神壇之上，為自己的接班鋪路，由此證明宗馥莉深謀遠慮。這種陰謀論，大可不必。企業家個人品牌與企業品牌的深度捆綁，應該是娃哈哈30多年長期發展的一個結果，而不是“宮斗劇”的產物。

宗慶后的另一個失誤，是深層次的治理結構。他晚年在一線奔波，直至病榻才倉促交棒，沒有在生前做好接班安排，導致身后股權糾紛、信托迷局、控制權混戰接連爆發。

這些是宗慶后為其他民營企業家留下來的教訓。他們需要重新思考：創始人品牌是否要和企業品牌分離，以免不可預期的人設塌房，禍及企業；在接班問題上，是否需要早做安排，不要留下模糊不清、翻云覆雨的空間，引來身后爭產，兄弟姐妹鬩墻。

而對于公眾來說，值得深思的是，我們需要什么樣的企業家？是否還要完美和神化的道德形象？

不得不說，今天的社會應該越來越開放和寬容，離婚、再婚本不是道德問題，藏著掖著，反而制造更大的危機。企業家不必為完美人設所累，也不必刻意去包裝這種道德形象，消費者不會再輕易為這種神話買單。企業家人設當然重要，是企業品牌戰略的重要組成部分，但前提是真實而真誠的人設。

真正的企業家精神不在布鞋的褶皺里，而在那些敢為天下先的改革勇氣中，在構建現代商業文明的探索路徑上。消費者對企業家道德光環保持理性審視，永遠不要低估人性的復雜性。從個人崇拜走向制度約束，從道德神化回歸人性真實，這大約是商業文明的最新一課。