10月就開始謀劃“開門紅”！銀行業如此“匆匆忙忙”為哪般？

每經記者｜劉嘉魁    每經編輯｜董興生    

“以時不我待的緊迫感，搶占時間窗口，起跑即沖刺！”年初銀行“開門紅”的口號聲還未遠去，一場比往年來得更早的2026年“開門紅”戰役，已經悄然打響。

10月以來，多家中小銀行啟動“雙線作戰”模式，一邊全力推進年度業績收官，一邊較傳統時間提前兩個月“搶跑”2026年“開門紅”。此外，部分全國性股份制銀行也提前加入“戰局”。

“開門紅”的本意是“開門見喜”，通過年初動員激發全年活力。然而，有銀行人吐槽道，“開門紅”正逐漸演變為“全年紅”，從一場激勵戰役，退化為機械的“年度節目”

“開門紅不會結束，夏季營銷、決戰金秋、冬季收官、競賽、沖刺、奮戰、大干60天??365天都是開門紅。”有銀行人表示，“開門紅的‘門’就沒關上過，從年頭開到年尾。”

西部地區一家城商行人士對《每日經濟新聞》記者（以下簡稱“每經記者”）表示，部分客戶對“開門紅”的認知已從“機遇”轉為“套路”。

有分析人士稱，“開門紅”演變成為“全年紅”背后，是銀行業普遍面臨的業績增長壓力，反映出中小銀行存在凈息差收窄、信貸需求下降等問題。

扎堆搶跑：中小銀行“開門紅”戰役提前兩月打響

國慶中秋長假剛結束，多家中小銀行迅速切換至“全年攻堅戰”的決勝時刻，將“2025收官戰”與“2026開門紅”銜接，主動拉長營銷周期。

圖片來源：寧波東海銀行官方微信公眾號

“凝心聚力，決勝收官！”10月以來，各地多家中小銀行會議室里，口號聲此起彼伏。在浙江，寧波東海銀行10月11日召開2025年三季度經營工作會議暨“開門紅”工作部署會，要求“打贏收官攻堅戰，謀好‘開門紅’主動仗”。

揚中農商銀行在近日召開的工作會上強調，要以決戰決勝姿態堅決打贏“開門紅儲備前哨戰”等關鍵戰役。

此外，渭濱農商銀行、東臺農商銀行、寶應農商銀行等多家中小銀行也在近期密集召開四季度工作會議，雙線部署“收官戰”與“開門紅”。

“現在感覺開門紅就是例行公事了，我們的開門紅還是老幾樣，抓存款、放貸款、渠道業務等，沒什么新鮮東西。只能說現在銀行競爭壓力大，不得不提前布局。”上述西部地區城商行人士告訴記者，提前籌劃有助于中小銀行避開與大型銀行年底正面競爭，爭取主動權。

不只是地方性銀行，部分全國性股份制銀行也提前加入了“戰局”。招商銀行成都分行有關人士近日向記者透露，“已經開始著手忙開門紅的事兒”。

圖片來源：某銀行“開門紅”宣傳海報

10月21日，華夏銀行太原分行召開會議要求，全力以赴實現2025年圓滿收官和2026年“開門紅”，突出“快”字，搶占先機，確保步步領先，掌握發展主動權。

可見，相比往年11月或12月才啟動“開門紅”籌備的傳統，今年中小銀行的“搶跑”現象尤為明顯。

“開門紅”是銀行人的集體記憶。原本是一種短期營銷沖刺，通過集中資源實現業務量的快速提升。然而，隨著市場競爭加劇，這一活動已逐漸異化為長期消耗戰。

“我們把開門紅的提法改為‘首季綜合金融服務’了。”一位銀行員工表示。同時，也有銀行通過“春日行動、夏季營銷、決戰金秋、冬季攻堅”等將營銷活動貫穿全年。

“開門紅不會結束，競賽、沖刺、奮戰、大干60天??總有一款適合你。”

“開門紅銜接半年沖刺，半年沖刺銜接年終沖刺，銀行365天都是‘開門紅’。”有銀行員工如此表示。

開門紅搶跑背后：競爭加劇、考核短板、戰略僵化

有資深銀行業研究人士對每經記者直言，這種不斷前置的營銷周期，反映出中小銀行面對凈息差收窄、信貸需求下降的焦慮。

數據顯示，截至2025年二季度末，城商行、農商行凈利潤分別同比下滑1.10%、7.89%；凈息差水平分別為1.37%和1.58%，進一步降至歷史低位。

客戶端同樣出現疲勞。部分客戶將“開門紅”視為議價窗口，選擇性配合；也有客戶對頻繁的營銷電話產生抵觸，信任感稀釋，降低了響應意愿。

上述西部地區城商行人士表示，由于銀行在活動期間集中推出存貸業務費率優惠等政策，部分客戶學會了“精準卡點”，僅在活動期間辦理業務，過后便轉移資金。這種博弈行為，導致銀行獲客成本上升，卻未增強客戶黏性。

有銀行人向記者回憶了這些年“開門紅”的變化。

早期階段，“開門紅”是真正的黃金營銷期。彼時銀行利用春節前后的資金流動旺季，通過特色活動吸引客戶，員工也能獲得可觀的績效獎勵。“當時銀行人是真的有干勁，因為獎勵實在，成績可見。”

隨著利率市場化和同業競爭加劇，銀行間的“開門紅”開始出現嚴重同質化。產品創新不足導致營銷手段趨于雷同，只能通過延長活動周期來彌補創意不足。中小銀行由于品牌和資源劣勢，以及大行下沉沖擊影響，不得不采取更激進的策略，更早、更主動地出擊，利用本地化、決策靈活的優勢來鞏固市場。

“部分銀行考核機制存在短板，管理層過于強調規模與速度，但目標常脫離區域經濟實際。”前述銀行業研究人士表示，多數銀行采用“基數法”確定業績目標，即以上一年業績為基數，按一定比例上調。這種“永遠增長”的模式日益不可持續。

不僅如此，這種運動式營銷可能擾亂信貸市場的正常節奏。該銀行業研究人士認為，短期內過度投放貸款可能放大風險，導致貸后管理跟不上。此外，部分銀行在沖刺規模時易忽略風險管控，結果往往是年初數據亮眼，但年中卻放慢，全年發展失衡。

如何重新定義“開門紅”？

在“開門紅”這個特殊的營銷節點，每經記者了解到，銀行人既有期待，也有擔憂。

“開門紅不應該是簡單的存款大戰，而應該是客戶關系的深化期。”一位資深理財經理對記者表示。她希望銀行能夠優化考核指標，減少對規模的一味追求，增加對客戶滿意度、服務質量的考核權重。

她也希望“開門紅”儀式能夠真實反映市場變化和員工心聲。“比如，每年的動員大會是否可以增加一線員工分享環節？讓那些真正了解客戶需求的人發聲，而不是單向的任務下達。”她表示，這樣的儀式才能讓員工感受到自己是戰役的“參與者”，而不僅是“執行者”。

“開門紅”作為銀行文化的一部分，需重塑其內核。上述銀行業研究人士建議，銀行業應優化指標體系，注重長期價值，打破“規模至上”的考核邏輯，設立彈性激勵方案，認可多元貢獻。同時，強化員工賦能，回歸人文關懷，培育健康行業生態，避免惡性競爭。他建議，監管機構與行業協會可引導銀行擺脫“搶灘式內卷”，鼓勵差異化定位。例如，支持中小銀行聚焦本地經濟特色，而非盲目對標大行。

他認為，真正成功的“開門紅”，應讓客戶感受到全年持續的價值，而非一時讓利。