五糧液華濤“一年考”：周期考題與改革破局的雙向作答

每經記者｜熊嘉楠    每經編輯｜趙云    

2024年9月30日，五糧液召開董事會選舉華濤為公司新任總經理，至今已整整一年。

這位“70后”干部深耕政務領域與基層管理二十余年，在宜賓高新區任職期間，區域生產總值實現上臺階式的躍升。五糧液是宜賓市白酒產業龍頭，更是該市打造世界級優質白酒產業集群的重要引擎。

面對當前白酒行業的新形勢，五糧液將化解系列矛盾的核心定位為回歸消費需求，從品質、品牌、產品市場、資本市場和公司治理五個方面鞏固增強企業穩健增長的態勢。

上任一年以來，從核心單品控量穩價，到加大直銷渠道突破；從“動刀向內”的銷售體系改革，到“降度”擁抱年輕化，華濤帶領五糧液實施了一系列大刀闊斧的改革。

圖片來源：公司供圖

2025年8月，五糧液交出了上半年業績答卷：實現營收527.71億元，同比增長4.19%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為194.92億元，同比增長2.28%。這是近年來公司業績增幅首次降到個位數。

從這份成績單來看，改革的市場反饋仍需時間沉淀，而華濤與五糧液穿越行業周期的考驗，也許才剛剛拉開帷幕。

考驗一：穩定價格
核心產品堅定選擇“量的合理增長”

去年華濤履新時，白酒行業價格體系下行已成為共識，第八代五糧液（普五）的價盤穩定，成了他必須破解的“開門考”。

今年春節旺季前夕，第八代五糧液（普五）市場批價一度跌破900元/瓶，核心單品價格下探擠壓了經銷商利潤空間。

對于“保價”與“保量”的關鍵取舍，華濤給出答案——“量的合理增長”。

圖片來源：五糧液集團微信公眾號

今年1月，五糧液在傳統旺季期間果斷暫停第八代五糧液供貨，對傳統渠道實施“停貨減量”，而減量部分則以直銷形式定向開拓團購市場。

這一調整既通過控制流通端供應量緩解價格下行壓力，又借直銷渠道強化企業對終端價格的掌控力。市場反饋立竿見影，市場批價快速回漲，一周內單瓶漲幅約30元，初步穩住價格信心。

有券商分析師向記者直言，“停貨+減量”的舉措，本質是五糧液向市場傳遞對普五挺價、追求長期良性發展的決心。

元旦春節期間，第八代五糧液市場價格持續提升，產品動銷整體平穩。同時，社會庫存亦處于低位，春節后流通環節庫存基本消化，部分社會終端“零庫存”運行。

此外，五糧液“高端穩量、次高端放量”策略，更成為平衡量價、對沖行業壓力的關鍵抓手。今年上半年，五糧液產品銷售量同比增長12.75%；其他酒產品銷售量8.6萬噸，同比增長58.81%。公司解釋，主要系白酒行業處于深度調整期，中低價位酒更受消費者青睞，相關產品銷量相應增加。

以次高端及中低價位產品的“放量”，既填補市場需求空白，也為高端產品“穩量保價”提供緩沖空間，形成多價位帶協同發展的格局。這也是對華濤提出“回歸消費需求”這一思路的落地。

在酒業分析師蔡學飛看來，華濤上任后的穩價策略通過暫停傳統渠道供貨、削減低質量銷售激勵，同步強化電商直配與即時零售試點，短期內實現了第八代五糧液千元價格帶的穩定回升及渠道庫存優化，保證了價盤的整體穩固。

然而，隨著中秋國慶旺季臨近，市場又給出了新的考驗——第八代五糧液市場批價再度回落至900元/瓶以下。這場關于“價”的考題，仍需華濤持續作答。

考驗二：渠道拓展
要擁抱新興渠道但不能“粗放擴張”

價格防線初筑之際，“量的合理增長”與渠道結構優化的協同推進，成了五糧液的下一道課題。華濤上任后的渠道戰略清晰指向“強化直營掌控”與“精準生態治理”雙軌并行，其中新興渠道的拓展尤為關鍵——提升產品占比、試點即時零售、擴大新零售自營份額，一系列動作漸次展開。

今年上半年，五糧液直銷營收達211.95億元，同比增長8.6%，增速顯著高于公司當期整體營收增速，直營渠道營收占比進一步提升至43.15%。

不過，對新興渠道的“擁抱”并非“粗放擴張”，而是“有控有管”。

今年3月，五糧液對線上店鋪進行“清理”：公布的官方授權電商渠道名單與前次比較，新增4家店鋪（官方自營店鋪和其他平臺店鋪各2家），減少15家店鋪（均為其他平臺店鋪）。 通過聚焦官方渠道減少非規范店鋪對價格體系的沖擊，推動直銷收入占比與毛利率的回升。

6月的年度股東大會上，華濤進一步明確：要全面布局電商渠道，同時加強對不合規、不規范商家的監測和打擊力度，聯合各方應對非正規補貼行為，從源頭維護線上價格與渠道秩序。

酒水行業研究者歐陽千里對此也非常關注。他認為，五糧液需要“穩增長”，就必須控貨穩價，部分市場動銷不暢會導致價格波動，從而出現不合格商家。華濤上任后，其推動電商改革、提升直營占比、清理不合格商家等，都是當下的對應措施。

蔡學飛則認為，華濤相關舉措通過打通“三店一家”終端網絡與即時零售模式，既能降低渠道內耗、穩固高端品牌溢價，又能依托直營數據反哺產品創新，為年輕化、國際化布局奠定可持續增長基礎，應該說，對于調整周期下的五糧液渠道長期穩定發展具有保障性價值。

但這樣改革的陣痛同樣明顯。記者注意到，今年上半年，五糧液產品經銷商數量減少20家，為近3年同期的首次減少。

有分析認為，渠道結構優化必然調整利益格局，依賴傳統分銷的老經銷商因利潤壓縮選擇退出，而新終端拓展尚處“空窗期”。這一現實挑戰，或將考驗華濤推進渠道改革的耐心與智慧。

考驗三：銷售管控
向內動刀掀起“效率革命”

渠道與價格的變革，終究需要內部組織體系支撐。2025年，五糧液將之定調為“營銷執行提升年”。

春節后，華濤便在內部啟動了銷售體系的重大變革：撤銷五糧液品牌事務部，整體劃入五糧液酒類銷售公司。在原五糧液品牌事業部的二級部、專賣店管理部等部門基礎上組建為9個職能部門；原27個營銷大區平移至前述公司，并劃分為北部、南部和東部三個營銷片區，建立“總部-區域中心-終端”垂直管控體系。

 圖片來源：五糧液集團微信公眾號

有業內人士認為，這一動作正試圖實現“品牌策劃-渠道落地-終端動銷”的閉環管理。

而體系改革的核心，在于人才市場化?！爱斍肮緺I銷體制改革抓得實之又實，嚴格執行人員的選拔和考核機制?！痹谀甓裙蓶|大會上，華濤以五糧液新零售公司為例，說道：“電商業務板塊我們（就）拿出了最新的機制，進行了市場化的選聘，包括高管、中干、員工，以期在新興渠道方面發揮他們更大的力量?！?/p>

在業內看來，華濤推動的這一系列改革，與其過往任職期間的“扁平化管理”思路一脈相承，通過精簡層級、強化協同，提升決策與執行效率，以系統化的統籌能力破解難題。

蔡學飛指出，這種“向內動刀”的變革，不僅是架構調整，更是管理向精耕細作的戰略轉身，為其千元價格帶維穩、年輕化破局，以及全國性的渠道下沉深耕提供了組織保障。

但品牌建設的長期主義與銷售業績的短期壓力如何平衡，這場“動刀向內”的改革，其效果仍待檢驗。

考驗四：尋找增量
“年輕化試水”還有待市場檢驗

當內部效率革命的齒輪轉動，五糧液更需在新賽道尋找增量。

在“年輕化”已成頭部酒企必答題的當下，如何打破白酒與年輕消費者的認知壁壘，成了華濤必須面對的課題。

2024年底，五糧液由公司領導掛帥，組建了年輕化專班。華濤還專門為年輕化專班定了調：從度數年輕化、外觀年輕化、酒體年輕化、容量年輕化、定價年輕化等幾方面入手。

戰略落地的首個關鍵動作，是今年8月26日上市的29°五糧液·一見傾心，產品酒精度29度，500ml產品售價399元/瓶。而為了更加貼近和打動年輕人，五糧液甚至還為這款產品請到了鄧紫棋擔當全球代言人。

除了在白酒品類內做年輕化延伸，五糧液還將目光投向了更廣闊的年輕飲品市場。五糧液旗下仙林生態酒業則搭上了“精釀啤酒”風潮，宣布上市中式五糧精釀啤酒“風火輪”，定價19.5元/罐。

這些跨界嘗試展現了五糧液擁抱新消費群體的積極姿態。能否讓年輕消費者真正認同“五糧液”品牌在全新品類中的價值，將是這些“年輕化試水”能否成功的關鍵。

值得注意的是，29度五糧液并非孤立的產品嘗試，還是五糧液主品牌度數矩陣的關鍵補位。在八代普五面臨一定壓力下，五糧液持續在主品牌系列發力，使代際系列產品實現了29°、39°、45°、52°、68°五個度數的全覆蓋。

歐陽千里分析，五糧液推出低度白酒、啤酒，并非簡單的年輕化戰術，也是幫助渠道增加盈利產品的措施之一。他進一步指出，華濤上任后，需要在海外、高端、低度等方面創造新增量、大增量，才能有效鞏固五糧液頭部地位。

來到五糧液的三百多天，華濤用一系列果斷改革回應外界期待。但，行業的深度調整帶來的挑戰也愈加嚴峻和現實。也許，對華濤和五糧液現任管理層來說，帶領這艘行業巨輪平穩穿越周期，這場考驗的帷幕才剛剛拉開。