專訪睿智醫藥董事長胡瑞連：吸取戰略搖擺、資源分散教訓，上半年實現扭虧為盈

每經記者｜甄素靜    每經編輯｜董興生    

作為中國CRO（合同研究組織）行業的“老兵”，早年，睿智醫藥（300149.SZ，股價13.4元，市值66.73億元）曾與藥明康德并肩。此后，公司卻因管理層動蕩陷入四年累計虧損22億元的困境。2025年，在董事長胡瑞連的帶領下，公司實現關鍵轉折，上半年實現營收5.34億元，同比增長14.75%；實現歸母凈利潤2538.21萬元，同比增幅達140.35%；毛利率較上年同期提升12.79個百分點至29.17%。

在全球CMO/CDMO（合同定制生產機構/合同研發生產機構）向“技術驅動專業化、服務全產業鏈延伸”轉型的關鍵期，這位跨界掌舵者如何帶領企業走出泥潭？又總結了哪些經驗教訓？面對地緣政治與行業競爭的雙重挑戰，中國CRO企業又該如何抓住“技術紅利”機遇？近日，睿智醫藥董事長胡瑞連接受《每日經濟新聞》記者專訪，詳解企業轉型邏輯與行業未來趨勢。

胡瑞連 圖片來源：受訪者供圖

復盤困境：從“借錢借成董事長”到穩定器，吸取戰略搖擺、資源分散教訓

胡瑞連與睿智醫藥的淵源，還要追溯到多年前公司被收并購時。2003年4月，睿智化學成立，它曾是國內CRO行業的領軍企業之一，迅速成長為規模和影響力僅次于藥明康德的企業。2018年，量子高科（先后更名為量子生物、睿智醫藥）通過發行股份購買資產及支付現金，完成對睿智化學的收購。

在量子高科收購睿智化學時，胡瑞連曾毫不猶豫地出借款項支持。隨著后來股權結構的調整，讓他意外成為睿智醫藥的重要股東、董事長。談及這段經歷，胡瑞連多次幽默地自嘲：“別人是炒股炒成了股東，我是借錢借成了大股東、董事長。”

談及睿智醫藥此前的發展困境，胡瑞連向記者坦言，核心癥結在于“戰略定力缺失與組織架構失序”。“在快速變化的市場環境中，一家技術型公司必須始終保持清晰的戰略定力，構建與之匹配的高效穩定組織架構和管理體系。”他表示，過去一段時間，管理層的不穩定在一定程度上致使戰略搖擺、資源分散，未能及時將公司的技術優勢全面轉化為市場優勢。

公開數據顯示，睿智醫藥曾連續4年虧損，累計虧損22億元，而同期行業頭部企業憑借聚焦戰略實現穩步增長。胡瑞連指出，這段經歷讓公司更清醒、更聚焦，也讓公司深刻認識到“回歸商業本質”的重要性。“我們必須以客戶需求和技術創新為中心，進行系統性變革。”

基于此，睿智醫藥重新確立了三大核心戰略：業務端聚焦ADC（抗體偶聯藥物）、小核酸、多肽等新模態藥物領域；服務模式上大力推廣“整包式服務”，為客戶提供從早期研發到臨床申報的一站式解決方案；全球化布局則同步推進，在波士頓設立研發中心，在馬來西亞布局生物醫藥產業園，構建多區域運營網絡。

這些調整帶來的變化是實實在在的，胡瑞連以財務數據佐證：“今年上半年，我們的毛利率大幅提升了12.79個百分點，達到29.17%。這證明聚焦戰略是正確的。”

“客戶需求升級，正倒逼CRO行業升級”

藥智數據顯示，2024年中國創新藥市場規模突破4000億元，中國創新藥商業化模式正迎來全面升級。隨著國內創新藥行業從“快速擴張”向“高質量發展”轉型，不少藥企開始向差異化創新、全球創新的方向發力，這也深刻影響著上游CRO企業的業務需求。胡瑞連敏銳捕捉到這一變化，并推動睿智醫藥進行業務策略調整。

胡瑞連向記者分析，此次創新藥行業轉型對上游CRO企業的影響深遠且積極，客戶需求發生了顯著改變。首先從“快”邁向“新”與“好”：客戶不再滿足于簡單的“快速跟進”（Fast-follow），而是追求真正的“差異化創新”（First-in-class/Best-in-class）以及符合全球申報標準的“高質量數據”。

其次，從“片段化”邁向“一體化”：為提升效率、簡化流程并加速國際化進程，客戶更傾向于選擇能提供“端到端”服務的合作伙伴，尤其是在早期發現至IND（研究性新藥）申報這一最為復雜的階段。

并且，客戶對技術平臺的要求愈發嚴苛，特別是針對新型藥物分子（如雙抗、ADC、小核酸等），客戶期望CRO具備特定且先進的技術平臺與經驗，而非僅提供通用服務能力。

“客戶需求的升級，正在倒逼CRO行業升級。”胡瑞連以睿智醫藥舉例說，這種倒逼并非壓力，而是機遇。“我們的主動變革讓睿智醫藥成為這輪行業洗牌中的‘答案’之一，今年上半年公司新客戶數量為187家，同比增長12%。尤其是在新模態藥物領域，XDC（一類新型的生物偶聯藥物）、多肽、小核酸及PROTAC（蛋白降解靶向嵌合體，是一種雙功能小分子）等相關訂單增長顯著，占總體訂單規模的比例較上年同期有大幅提升，從8%增長至17%。”

而在轉型過程中，人才團隊的重建被胡瑞連視為“最核心的支撐”。“人才是睿智醫藥最寶貴的資產，我們正全力打造一個‘吸引人、培育人、成就人’的新型平臺。”他向記者介紹，公司通過“技術挑戰+全球舞臺”的組合策略吸引高端人才，除了常規的技能培訓，更強調“科學家+復合型能力”的培養。

AI在藥物研發中已從“可選項”變為“必選項”

從全球視角看，CRO/CDMO行業正呈現“技術驅動專業化、服務向全產業鏈延伸”的趨勢，同時地緣政治也對全球醫藥供應鏈布局產生影響。作為深耕行業多年的從業者，胡瑞連對全球CRO/CDMO行業的發展趨勢有著自己的判斷。他指出，未來3至5年，行業發展核心將圍繞“新技術、新地域、新合作模式”展開。

胡瑞連認為，在“新技術”層面，新模態藥物與AI（人工智能）的融合將成為主流。“ADC和多肽等新模態藥物的研發與生產需求正持續增長，例如多肽CDMO市場規模預計2029年達到149.71億元，年復合增長率約26%。”胡瑞連引用數據說明，“ADC藥物作為新模態的代表，需求增長同樣顯著，我們今年上半年ADC相關訂單增速遠超傳統業務。”

更重要的是，AI在藥物研發中的角色已從“可選項”變為“必選項”。“AI貫穿從靶點發現到臨床申報的全流程，不僅能優化研發流程，還能顯著提升效率與成功率。”胡瑞連強調，公司正推動AI與內部研發體系的融合，例如在化合物篩選環節引入睿智醫藥多年累積的生物大數據庫模型，縮短立項、概念驗證等科研項目環節。

在“新地域”布局上，“全球+本地”的多區域運營將成為標配。胡瑞連分析，地緣政治正推動全球醫藥供應鏈重塑，“企業不僅要在中美歐等核心市場構建研發與生產能力，還需在東南亞、東歐等新興區域布局，以平衡成本、規避風險。”這也是睿智醫藥在馬來西亞建設生物醫藥產業園的核心考量，依托當地清真藥品認證優勢，覆蓋東盟及中東，同時為中國藥企出海提供支點。

胡瑞連還以近日正式投入使用的睿智醫藥波士頓研發中心舉例稱，建立該研發中心是為突破地域限制，實現與客戶“零距離”協作，為合作伙伴提供更高效、更個性化的服務。胡瑞連表示，波士頓研發中心提供從生物藥發現、藥理學研究到DMPK（藥代動力學）研究服務的全鏈條解決方案，覆蓋早期發現至IND申報全周期，可為北美客戶提供符合標準的本地化服務，規避跨境物流限制。

而在“新合作模式”上，“一體化”服務能力將成為頭部企業的核心競爭力。“客戶不再滿足于零散的分包服務，更需要‘從概念到商業化’的一站式解決方案。”胡瑞連表示，這要求企業具備橫向整合（如整包模式）與縱向延伸（從早期靶點驗證到后期商業化生產）的雙重能力。

圖片來源：視覺中國-VCG41N1207212204

創新藥熱潮帶來的機遇遠大于挑戰，但性質已發生根本變化

談及中國CRO企業的全球競爭力及發展前景時，胡瑞連向記者明確表示：“機遇遠大于挑戰，但機遇的性質已發生根本變化”。

“過去，中國CRO的優勢在于‘成本紅利’與‘產能轉移’，依托人力成本低的特點承接國際訂單；現在，機遇在于技術紅利與技術賦能，中國在ADC、小核酸等領域已具備與國際同行同臺競技的實力。”

胡瑞連坦言，當前行業面臨的挑戰也是切實存在的，需要企業通過戰略升級主動應對。“全球地緣政治帶來的不確定性、國際巨頭日益激烈的競爭，以及國內人力成本的優勢逐漸減弱，這些都是我們必須直面的問題。”他進一步分析，“但從行業發展趨勢來看，機遇的量級更為巨大，主要集中在三個核心維度。”

在技術能力層面，胡瑞連指出，經過過去十年的積累，中國CRO企業已實現從“跟跑”到“并跑”甚至“局部領跑”的跨越。“在ADC、小核酸等許多前沿技術領域，中國CRO企業已經具備了與國際同行同臺競技的能力，在部分領域甚至實現局部領先。我們不再只是簡單執行客戶需求，而是有能力提供更高附加值的技術服務，這是‘技術紅利’的核心體現。”

針對中國創新藥行業的崛起，胡瑞連認為，這為本土CRO企業創造了獨特機遇。“中國生物醫藥公司的創新研發正加速走向全球，它們需要同樣具備國際視野和能力的本土合作伙伴一同出海。在這一過程中，中國CRO企業，尤其是像睿智醫藥這樣深諳國際需求與商業環境的本土型全球化運作CRO，則更具備天然的文化溝通優勢與合作默契，能夠更精準地匹配出海藥企的需求，這是國際CRO難以替代的‘生態賦能’價值。”

此外，全球供應鏈的重塑趨勢也為中國CRO企業打開了新空間。胡瑞連分析道：“全球藥企出于供應鏈安全與多元化的考量，正積極探尋‘China+’的供應鏈策略，這為中國CRO企業創造了成為其全球體系可靠一環的戰略契機。”

胡瑞連強調，中國CRO企業的前景取決于能否完成從“中國制造”到“中國智造”的轉型。“借助技術驅動與全球化生態布局，成為全球創新藥產業鏈中不可或缺的價值創造主體。”

“除了財務目標，我們還有更長遠的期望。”談及公司未來規劃，胡瑞連說，“當客戶談及復雜創新藥研發時，睿智醫藥能成為他們的首選；當投資者審視CRO行業時，能認同我們是一家以技術為驅動的公司；當杰出人才尋覓發展平臺時，能將我們視作實現全球夢想的理想舞臺，這才是睿智醫藥真正的價值所在。”