營收趨勢、轉型成效、泛海退出股東行列??民生銀行管理層在股東會上回應了這些問題

每經記者｜張壽林    每經編輯｜張益銘    

6月26日，中國民生銀行召開了2024年年度股東會。記者了解到，民生銀行董事長高迎欣現場回答股東提問時指出，過去幾年，民生銀行的經營理念、業務結構都有比較大的調整。

其中，他提出，民生銀行逐步成為敏捷開放的銀行。敏捷指的是向互聯網企業學習，打破銀行原有的部門界限和前中后臺界限，建立敏捷的工作機制，以客戶需求為中心，為客戶提供極致的體驗。開放指的是去連接外界各方面的先進企業，與我們的合作伙伴互為客戶、互為場景。

股東會上，該行高管還透露，泛海已經不再是民生銀行股東。目前，長城資產已是該行持股百分之三以上的股東，并提名長城資產副總裁鄭海陽為民生銀行董事候選人，提交本次股東會選舉。

泛海已不再是該行股東

股東大會現場，民生銀行副行長兼董事會秘書李彬介紹，根據監管規定與該行《公司章程》，持股百分之三以上的股東有權提出董事候選人。目前，長城資產已達到該標準，該行董事會同意提名鄭海陽為董事候選人，并提交本次股東會選舉。

關于泛海，民生銀行副行長黃紅日披露，根據中證登提供的股東名冊，泛海已經不再是該行股東。

今年一季度，民生銀行營收增長超7%。民生銀行行長王曉永介紹，營收增長在于該行戰略轉型成效逐漸顯現。在戰略轉型過程中，客戶基礎、業務基礎、資產負債結構、風險管理體系、客戶經營體系、運營體系都在持續改善。

王曉永同時指出，在低利率、低息差的大背景下，保持未來營收的持續增長仍然面臨較大挑戰。一方面，隨著戰略轉型持續落地，經營管理基礎還需進一步夯實；另一方面，市場競爭仍然激烈，市場需求的增長還存在不確定性。

王曉永表示，將全力以赴地鞏固當前穩中有進的經營態勢，堅持長期主義，深化戰略執行，加強精細化管理，堅定不移地促進收入穩定可持續增長。一是持續優化資產負債結構，特別是負債結構，無論是對公、個人還是同業，價格還是期限，都要精細化管理，持續降低負債成本，資產端要根據國家戰略，抓住有利時機，推動有效資產的合理增長；二是持續優化客戶經營體系，堅持以客戶為中心，特別要對客戶綜合經營發力，提升客戶經營質效；三是持續提升綜合服務能力，特別是強化交易性業務的服務水平，不斷向服務要效益；四是持續推進降本增效，圍繞重點業務、重點領域、重點環節，提升經營管理效率。

“通過戰略持續落地和精細化管理，我們的資產負債、業務結構也會持續優化，我對民生銀行的未來充滿信心。”王曉永說。

高迎欣進一步表示，過去幾年，民生銀行的經營理念、業務結構都有比較大的調整，把一些高收益高風險、短期不可持續的業務進行了壓降，比如房地產和地方政府平臺業務，較早進行了調整。代價就是過去幾年收入、利潤有一定下降，但也正是因為這種提前調整，現在面臨的壓力相對更小。

“同時，這些業務的調整也讓我們更加堅決地去抓基礎客戶、基礎業務、基礎產品，致力于去成為更多個人客戶、公司客戶、機構客戶的主銀行。”高迎欣說，一是堅持初心，做民營企業的銀行。二是成為敏捷開放的銀行。敏捷指的是向互聯網企業學習，打破銀行原有的部門界限和前中后臺界限，建立敏捷的工作機制，以客戶需求為中心，為客戶提供極致的體驗。開放指的是去連接外界各方面的先進企業，與我們的合作伙伴互為客戶、互為場景。三是成為用心服務的銀行，致力于為客戶提供極致的服務。

讓業務部門在風險防控中承擔首要責任

展望未來，高迎欣說，有很多方面成效的展現可能需要兩到三年，甚至三到五年。

“我們會堅持為了銀行的中長期發展，沿著既定方向久久為功，推進民生銀行高質量可持續發展。”他說，在前述基礎上，一是更加注重基礎的、中長期的業務。從業務結構上來看，由高風險、不穩定、集中度高的業務，轉向基礎、更穩定、更利于長遠發展的業務。同時在內部組織架構、管理效能上進行提升和改進，比如風險管理方面，強化三道防線，特別是壓實第一道防線責任，讓業務部門承擔風險首要責任，同時也全面壓實審批、放款、貸后等各個環節的責任。

“我們內部花費一兩年時間完成了整個體系的建設，使整個銀行的信貸文化和理念上產生了非常大的變化。”高迎欣說，合規是銀行的核心競爭力，在這方面做了很多工作。

二是管理理念的轉變。不單純去追求規模的增長，銀行在強監管的背景下，有資本、流動性等約束，還有多種風險管理要求，所以銀行的管理不能單純追求短期的規模、收入、利潤，必須要有一個中長期的發展理念，同時在各種約束中去找到平衡。

”比如說我們牢牢把資本約束作為我們的生命線，堅定讓規模增長服從于內生資本補充，而不是盲目地擴張風險資產。”高迎欣說，在總體規模適度增長的前提下，優化結構、管控風險、持續提升盈利能力。

高迎欣強調精細化管理，在業務策略、文化傳導、考核機制等方面均做了大量工作。比如自上而下強化總行條線管理力度，強調“一個民生”，通過總分行聯動、板塊間聯動、分行間聯動、境內外聯動、總行跟附屬公司之間的聯動，完善戰略客戶服務體系，同時通過核心客戶延伸到中小微、個人客戶，推進與之配套的審批、考核模式優化。打造敏捷組織運行模式，開展“寬崗作業”，形成以客戶為中心、動態融合的專業團隊作業和勞動組合模式，這方面最近也體現出很強的競爭力。

三是人力資源專業化體系建設。高迎欣說，銀行想要有好的客戶，首先要有優秀的員工。通過幾年時間打造了企業內部的專業崗位序列，基層員工、青年員工有了一個更加適應市場競爭、利于自身發展的成長體系，對于增強企業的凝聚力、戰斗力和專業能力發揮出突出作用。此外，還重塑機構、個人考核機制來適應戰略轉型。

高迎欣強調，有些舉措成效的展現可能需要一定時間。從一季度財務數據表現來看，營收、凈息差已經相較同業企穩，這背后是客戶結構基礎、產品服務能力、市場認同度和影響力等這些銀行長遠穩健發展核心競爭力的體現，相信未來將取得更大成效。

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