兩個月內火速完成組織變革，一汽-大眾但求全體上下“以客戶為中心”

當00后消費群體崛起成為車市主力軍，其“數字原住民”的觸媒習慣、“場景化”的產品認知、“即時滿足”的體驗需求，正在顛覆傳統汽車產業的運營邏輯，也讓依賴傳統組織流程與思維范式的車企，正遭遇前所未有的適配性危機。

作為頭部車企，一汽-大眾大眾品牌洞察用戶結構與行為的深刻變遷，率先打破組織慣性，圍繞“以客戶為中心、以結果為導向”的核心軸，重塑組織流程、革新思維基因、激發體系潛能。其目標清晰而堅定：推動大眾品牌從傳統銷售管理模式到“以客戶為中心”的營銷模式轉型，驅動品牌的高質量可持續發展，為預計2026年起陸續推出的10款為中國市場專屬打造的全新車型鋪就坦途。

對一汽-大眾大眾品牌而言，這不僅是一次常規的職能調整，更是品牌在理念、流程與文化層面的一次主動升級，標志著其正在構建更貼近市場、更具響應力的組織機制。

一汽-大眾需要一場變革嗎？

4月初啟動，5月底完成，一汽-大眾大眾品牌用不到兩個月時間，迅速、高效、有序地完成了全體系組織架構變革。

再次創下“一汽-大眾速度”背后，有人疑竇：一汽-大眾需要這樣的一場變革嗎？ 今年5月，一汽-大眾實現整車銷售128303輛，燃油車市場份額同比增長1.5個百分點。其中，大眾品牌銷售73001輛，同比增長2.8%。從銷量上來說，一汽-大眾毫無疑問是中國市場的領軍者。

可危與機總相伴而來。從外部來說，00后用戶“需求碎片化、決策鏈路短、體驗要求高”的特征顛覆了傳統to B模式下，主機廠通過經銷商間接對話客戶的舊體系。另一方面，自2020年以來，造車新勢力用創新模式快速占領用戶心智，或帶著龐大的用戶生態，讓還停留在購車數據二維平面的傳統車企意識到，必須加碼客戶研究、提速數字化轉型。

從內部來講，一汽-大眾內部早已開始針對商品、營銷和效率提升進行布局，穩油、加電、謀出海也成了戰略新目標。改流程、重組織，一汽-大眾大眾品牌意識到必須要從“體系內生”的角度重新獲得戰斗力。

打破慣性思維，一汽-大眾大眾品牌將原本線性、割裂、層級深的“前臺+后臺”傳統業務結構，重組成“前臺作戰、中臺協調、后臺賦能”的三層體系。涵蓋市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務及商品經營六大職能部門，組成后臺能力中心。以商品經營部、銷售策略部與整合營銷部為核心的中臺策略與資源整合中心，以及以區域一線為主的前臺作戰中心，實現大眾品牌營銷體系的高效協同，形成統一作戰體系，最大化釋放合力。

此次組織機構變革中，大眾品牌主要圍繞后臺兩個To C的部門市場和客戶進行職能重塑，直接錨定客戶需求。市場部下設立7個二級部門，其中整合營銷和營銷技術部均為平臺性部門，其他5個分別依據客戶成熟鏈路而精心打造，并構建了4個關鍵池子，推動客戶轉化，包括流量池、線索池、孵化池和潛客池。它們循環流轉，層層遞進，打造端到端流程，最后通過營銷統籌，傳播至終端客戶，實現客戶感知一致、體驗一致。

在客戶運營方面，一汽-大眾創新構建“雙鏈路運營”機制：一邊用電話觸達，一邊用企業微信持續培育。配合CRM系統、智能工牌等數字工具，實現從線索分級到用戶再營銷的閉環。這一機制不是簡單的“兩個通路”，本質上是從“找得到客戶”到“持續影響客戶”、從“經銷商打電話”到“品牌主動構建關系”的邏輯升級。

要讓全體上下眼里都有客戶

一汽-大眾大眾品牌的這場組織架構系統性應戰，還有一個很關鍵的改變，就是全面強化商品體系。

在一汽-大眾大眾品牌原來的組織架構內，商品體系只是一個銷售部下屬的二級部門。此次獨立出來成立直屬EVP管理的商品經營部，則整體負責商品的全生命周期管理工作，拉通銷售、市場、客戶運營、渠道、售后服務等，強化其職能。

這也意味著，商品部門不再是產品下線后的“交接崗”，要在產品定義前介入，聽用戶的聲音、讀數據的趨勢、捕捉市場的情緒，再反饋給研發、市場、銷售，確保每一款新品都能最大化滿足用戶需求。

為了保障商品成功，一汽-大眾還建立了相應的運營保障機制，提級建設商品營銷經營委員會，統籌品牌資源，優化決策機制，對于商品條線負責人及業務成員充分授權，提升決策效率與精準性。

在此次組織架構變革中，類似的調整并不少。比如，區域一線作為最先“聽得到炮火”的部門，需要讓他們更好地發揮決策作用。對此，一汽-大眾依據客戶需求變化，靈活調整終端市場的策略與措施，以更好地服務經銷商和用戶。

通過這次營銷組織體系變革，讓整個一汽-大眾品牌上下眼里都有客戶。每個部門的決策都始于客戶會怎么想、終于客戶會怎么做，從而真正實現以客戶為中心的組織基因重組。

顯然，一汽-大眾這艘大船已經調好頭了，從2025年起已加速起航。按照規劃，一汽-大眾大眾品牌從2026年起推出10款專為中國市場定制的新車型，覆蓋純電、插混、增程與燃油四種動力形式。其中，緊湊級產品基于CMP平臺打造，搭載CEA電子架構，主攻年輕消費人群對智能座艙與自動駕駛輔助的需求；中型產品則強化續航與空間表現，通過MEB平臺與增程技術實現智能升級。

當行業進入存量博弈階段，組織韌性將成為企業穿越周期的核心能力。通過重構用戶觸點、迭代產品邏輯、重塑文化基因，一汽-大眾不僅在為2026年的10款新車鋪路，更在定義合資車企的“第二增長曲線”。當00后用戶用真金白銀為變革投票時，一汽-大眾的答卷已悄然寫下：在用戶主權時代，唯有以組織韌性為矛、以用戶價值為盾，方能贏得未來的入場券。