對話未來商業丨創業前搬足“100塊磚” 韓偉：樂刻要做健身行業“數字地圖”

每經記者 王紫薇    海報制作：蔡沛君    每經編輯 劉雪梅    

■相關公司：樂刻運動

■行業屬性：運動健身

■估值/融資輪次：2021年7月，樂刻完成新一筆股權交易，股東名單中新增58產業基金。截至目前，樂刻已經完成5輪融資。

■核心競爭力：S2B2C中臺思維、左手數字化，右手教練供應鏈

■未來關鍵詞：居家健身，開放合伙人門店，健身行業的“數字地圖”/行業中臺

在五六年之前，健身卡一次充值一年、三年甚至五年的預付費模式，讓不少消費者大呼“肉疼”。直到新式健身房興起，月付制、買單次零售的健身課，讓一次砸一大筆錢的玩法變成歷史。

在眾多新式健身房中，首創“24小時營業”“月付制”的玩家是樂刻運動。

截至2021年7月6日，樂刻已在北京、上海、杭州、深圳等21座城市，開設了超過650家門店；自2018年6月以來，意向簽約合伙人門店713家，落地376家。樂刻運動創始人兼CEO韓偉接受《每日經濟新聞》“對話未來商業”欄目專訪時表示，樂刻計劃在2021年底開到1000家，兩到三年后達到5000家。

韓偉告訴記者，開店不是唯一目的，樂刻從創立之初，目標就是成為行業“中臺”，成為一款好用的“健身行業的數字地圖”。在成為數字地圖的過程中，樂刻將業務拆分成了到店、存量賦能和到家三大版圖。

截至目前，樂刻已經完成5輪融資。公開信息顯示，2015年8月，樂刻獲得IDG資本300萬美元的A輪融資；2016年7月，樂刻獲得由頭頭是道和華興新經濟基金領投，IDG跟投的1億元人民幣B輪投資；2017年7月，完成3億元人民幣C輪融資，由高瓴資本領投，上一輪的華興新經濟基金、IDG、雍創跟投。其他則是未披露金額的股權投資，投資方包括騰訊投資、馬云旗下基金。

疫情來襲，健身賽道變數陡增。一方面，傳統健身品牌受累于低坪效，一部分品牌處在倒閉邊緣，一部分謀求線上化轉型；另一方面，一些競爭對手亦強勢發展，比如新品牌FITURE以健身鏡切入家庭健身賽道，并得到紅杉中國、騰訊等明星資本的支持；Keep疫情之時用戶數量激增，目前已獲得8輪融資……

樂刻近年開始以合伙人方式讓線下門店“跑”起來，然后騰出手，蓄力居家健身這一場景。

此前，《每日經濟新聞》還獨家獲悉，樂刻在7月初已拿到了58基金的新一筆股權投資。韓偉在采訪時證實了這一消息，并表示，這筆融資將用在線下門店擴張、傳統門店改造及擴招技術人員、投資數字化建設上。

“我們內部的目標是今年改造500家傳統門店。”他說。

 

復盤：創業前搬足了“100塊磚”

2013年，韓偉從阿里巴巴辭職，去美國度過了一段“悠長假期”。

那一年，國內線下產業都開始熱烈談論“互聯網思維”。2月，蘇寧電器公告稱，把公司名稱變更為“蘇寧云商銷售有限公司”；獲得新一輪7億美元融資的京東，把自建的物流網絡覆蓋到了全國1000個區縣。

早年干過媒體的韓偉說，自己是一個謹慎的人：謹慎做決定，謹慎做事。那一年，他一直在觀察市場，尋找機會。

“我當時判斷，互聯網能夠改變線下場景端。住宿、出行、運動健康這三大場景有巨大的機會。”

當時瞄準本地生活的美團已經成立3年了，旗下有團購、電影票線上預定與酒店預定、餐飲外賣等業務；出行市場也有了“小桔科技”，也就是滴滴。只有運動健康還是個空白。

如果把人、貨、場的新零售邏輯視為三環，“出行涉及人和車，是‘人-場’兩環；住宿是匹配房子和人，如果算上房東，可以算是2.5環。但是當時這些生意已經有了玩家，我看了看自己的人力財力物力，覺得打不過。”韓偉笑了，“到了健身賽道，就是‘人（用戶）-貨（教練、課程等）-場’三環邏輯了。三環的生意要比兩環的難一些，但是在‘人-貨-場’的模式中，健身房算是最簡單的模式。

2013年的健身行業是傳統健身房的天下，還沒有樂刻、超級猩猩、Keep等這些如今耀眼的明星。年卡會員制、大店模式、健身教練約等于銷售人員，這些是當時行業的主流模式。人們對這樣的運轉模式雖頗有微詞，但多年來慣性使然，少有人思考有何不合理。

“市面上大多數行業、產業，我們都調研過。最終選擇了一個‘傻大粗’，當時別人都看不上健身行業，起初是遭到很多質疑的。”韓偉稱。

雖然健身行業看起來需要大改造，但韓偉看到，“供應鏈、SKU相對生鮮等生意更可控。”這就是他選擇在健身領域賽道創業的邏輯與心路歷程。

確立入局線下健身房賽道之后，韓偉和團隊開始了為期一年的全球市場調查。

“我們想要知道這個行業的空間有多大，到底賺不賺錢。調研之后，我看到國內的健身未來會更好。我們就下定了決心。”他說。

三體運動提供的數據顯示，2019年，我國健身人口滲透率僅為4.9%，而英國這一數據為14.9%，美國更是高達20.3%。“我國人口基數大，未來20年還將呈現高增長，健身人口比例一定會拉高。”可以想象，這樣一個有足夠體量的市場對樂刻是有吸引力的。但健身行業的問題也非常明顯。

“大多數人沒有健身習慣、健身基礎設施不夠、健身房價格太貴，私教培訓方面也沒有、自研課程也沒有……”韓偉說，“所以看大勢就覺得賽道有希望，但實際上很難。”

市場調研甚至不比創業輕松，韓偉把它比作“搬磚”的苦功夫。如果說“現在樂刻看起來走得很順，都是因為前期已經搬了100塊磚，地基打牢了。”

其實，韓偉本人很少健身，不過是打打羽毛球，或者跑跑步。但他一定會同意巴勃羅·畢加索的那句話：“像專業人士一樣學習規則，這樣你就可以像藝術家一樣打破規則。”這就是一年市場調查的意義所在。

2015年，樂刻正式在杭州成立。也正是在這一年里，超級猩猩、Keep等玩家也相繼誕生，線上健身、膠囊健身艙、科技健身等形式先后涌出。玩家競跑，健身房賽道開始熱鬧起來。

或許是在阿里的7年對韓偉的影響太深，不管是他關注的公司還是自己想要創建的理想企業，無不是做連接供需的中臺。樂刻一直強調的“一個中臺、一個入口生態，最后可能會成為一家數據公司”的S2B2C（即供應鏈-企業客戶-消費者——編者注）商業模式，早在創業之時就已確立。

“我們一開始就很明確要做中臺。在做之前，我們就把全部的業務梳理完，之后5年就一步一步按照目標節奏去打——邏輯線完全沒有變過。”很難說這樣的出發方式是好事還是壞事，“當時我們沒有實力讓B端相信我們的數字化能力，所以我們先要證明自己的S，也就自己先做線下健身房。”

一旦駛入了這個賽道，韓偉就全力以赴。隨后6年里，樂刻在線下高調推進、攻城拔寨，開店速度甚至沒有受到疫情的影響。

開放：樂刻的目標是成為“地圖”

一個健身業“外行”來開健身房？這對韓偉似乎根本不是問題。

對于在互聯網行業浸淫多年并有深刻理解的人來說，他是戴著一副“特殊的眼鏡”——互聯網思維來拆解傳統行業的。在他看來，任何行業都有一條隱形的邏輯線，那就是“在產品端怎么用互聯網給傳統產業賦能提效”，而不用考慮這個“產品”具體是什么。

可以說，樂刻運動一出生就帶著濃厚的阿里底色。

參照國際通行模式進行規劃之后，樂刻確立了做S端的打法。

你可以發現，樂刻的健身房面積均在300平方米以下，門店24小時運營，會員采用“月付制”，初次月費為99元。

為什么這樣玩？

韓偉說，他們調研發現，日本夜間健身人群大概占到健身者的1/3；在美國的時候，很多人會在凌晨2:00~4:00去打籃球。所以，夜間健身在國際上是通行的。

他們還發現，年輕人特別喜歡“選擇的自由”。他們健身時戴著耳機，全程不需要別人參與、交流、打擾、賣課，甚至服務，練完就走。

圖片來源：樂刻供圖

如果“賣課”本身不再是健身房的盈利點，那么年輕人就可以擁有這種自由。要實現這一點，就是月付制。99元，這樣的初始月費是任何用戶都很難拒絕的一個入門價。

韓偉這個打法，每個點都摸準了健身消費者的需求，也擊在了傳統健身房的痛點上。三年里，樂刻開出了300多家自營門店，用戶數也在快速積累。經過這個階段，韓偉認為自己在S端的能力已經得到證明。

在此過程中，沒有一個動作是拍腦袋決定的，樂刻在S端的核心能力之一是數字化。韓偉對《每日經濟新聞》記者說，數據不是一招鮮，但數據幾乎可以優化所有環節——從收費到課程設計到營銷行為，一切都可以通過數據測算出一個sweet spot來。

有一些看起來無足輕重的數據，韓偉認為是需要持續關注的。比如男女比例，通過了解女性人均上操課的次數，男性擼鐵的次數，從而更好地調整門店內的時間，例如跑步機的使用時間、排課時間等。

“很難想象哪一個地方是完全不需要用數據起到正向加分作用的。”韓偉說，“（健身房里的）每一項都可以用數據做優化。我認為，場景數據化、用戶標簽化，這是一個持續不斷要做的，做得越深，它就越好。”

因此，韓偉認為樂刻和市面上其他新型健身房的區別是，他們是線下連鎖公司，樂刻則是互聯網公司——既做線下的場景建設，又做背后的數據互通中臺。

強大的數字化能力讓樂刻在2020年的疫情中躲過一劫。

三體云動數據中心統計，2020年中國主流城市（含一線和新一線城市）的健身俱樂部倒閉率為16.15%，相比2019年上升了11.85%。更有公開數據表示，據不完全統計，全國30%~50%的健身房因疫情倒閉。即使是美國第二大24小時健身連鎖24 hour fitness，也在去年6月大規模關店裁員，并申請破產保護。

面積大、坪效較低的傳統健身房過得很艱難。在剛剛過去的7月，健身房頭部品牌金吉鳥健身被曝出旗下多家門店接連關閉。

也有新玩家逆勢攻城拔寨。據QuestMobile《2020年新冠疫情洞察報告》，當年2月運動健身App行業活躍用戶規模快速上漲至8928萬，同比接近100%。其中，Keep日活用戶規模上漲60%至613萬。

樂刻不但沒關店，反而在線下穩步擴張。2020年6月，樂刻公布了疫情之后的銷售數據：平臺5月的銷售額突破1.01億，同步增長11%。服務人次已經恢復至2019年同期水平。人們對私教的需求恢復超過100%。2021年樂刻5·28周年慶期間，平臺銷售額達到2.4億元，創下行業紀錄。韓偉說，當經濟下行時，健身產業是逆勢上升的，具有“口紅效應”。因此，健身比餐飲、出行等行業的恢復速度高10個百分點。

此外，2018年6月樂刻開始推廣的合伙人模式，在疫情期間也對沖了風險。

據樂刻官網顯示，合伙人支付啟動資金120萬~150萬不等，樂刻會提供專業選址評估、營建資源共享、教練供應、全程經營指導、開業預售支持等。更重要的是，樂刻將自己的會員體系、APP的使用、供應鏈、排課等整個服務鏈條都賦能給合伙人門店，合伙人只需充當門店服務的“串聯者”，利用樂刻的數據服務能力賺錢，同時還可有效地防風險。疫情期間，樂刻合伙人門店開店速度雖有放緩，但沒有一家關閉。

一位資深業內人士告訴《每日經濟新聞》記者，在當下連鎖健身領域里，樂刻合伙人門店對投資者來說相對是一門好生意。“他們開店的選址比較到位。以一線城市來說，樂刻239、299元月費的門店位置多在小區或寫字樓中，這些地方的人流量會很大。房租多在2萬~5萬/月，樂刻每個門店的會員數基本穩定在300~600人左右。除去房租和樂刻抽的流水，基本上可以實現一定的盈利。”

韓偉表示，樂刻會堅持門店合伙人模式，未來合伙人門店將占據樂刻門店的“極大比例”。眼下，意向簽約合伙人門店已達713家，由于合伙人排隊過多，樂刻北京、上海、杭州、深圳、南京5城已暫時關閉新合伙人簽約通道。但韓偉說自己“保持著極度的克制”，許多錢并沒有收進來，因為首先“必須保證成功率”。至少從目前的數據來看，合伙人門店是盈利的。

如果開店“穩賺不賠”，樂刻為何要把掙錢機會拱手讓給別人？

韓偉的野心遠不是自己開盡可能多的健身房。他在創業之初就想好了，樂刻要做中臺，要做開放生態，“我們希望做的是運動健身產業的操作系統。我們在線下開店，只是為了證明自己的賦能能力。”只有這種“開放式的玩法”，才能做出更大的市場。

如果要打個比方，樂刻希望把自己打磨成一張高效的“數字健身地圖”。找到最近的健身房，就是地圖GPS定位；抱著明確的健身目標，跟著合適的私教或參加合適的操課，就是到達目的地的正確路線；而線下的商家就在地圖中為用戶服務。

用戶自然會擔心一件事：越來越多的合伙人門店的管理服務水平是否會將樂刻的品牌形象“拉低”？韓偉表示，提供服務產品上，還是樂刻掌握主導權。

“樂刻有服務產能的供給控制能力。目前我們的合伙門店的效率反而高于直營門店。其中，標品（飲品等商品）的生意高出5%，非標品高出20%。”韓偉說。

但這種主導權帶來的一個“副產品”是，合伙人店的店長作為門店“串聯者”權力過大，導致私教對管理頗有微辭。

一位在樂刻工作超1年的私教告訴《每日濟新聞》記者，一些新來的私教被門店管理人員要求“打掃衛生”，“我覺得樂刻還是需要加強對店長的管理。”他說。

事先張揚的野心：到家業務才是王者

樂刻雖然走到了行業頭部，它似乎還是有些焦慮。快跑、做大、擴大影響力，它動作不斷。

樂刻嘗試了多場景下的健身服務。比如更早之前，樂刻推出過定義為城市高端運動空間的LOVEFITT操房，主打“無店長”模式，全部以操課為主。樂刻一位內部人員告訴《每日經濟新聞》記者，該子品牌與樂刻健身房的人員班子是兩套體系，旨在對標超級猩猩。

在疫情背景下的家庭健身熱潮中，樂刻于年初發布了價值2499元的健身鏡LITTA MIRROR，宣布發力家庭健身賽道。在此之前，樂刻的居家健身品牌LITTA已于2019年底推出。

但這只是一個試水。實際上，到家業務是樂刻的第二增長曲線，而健身鏡甚至根本不值一提。“世界其他國家已經驗證了，最終健身會走向居家健身，但不是現在。”韓偉說，居家健身其實特別難，“需要建課程體系、供應鏈體系，然后驗證雙師制、運營商業模型，比如打團課還是打私教等等。目前業內還沒出現一個完整居家健身好產品。”

稻盛和夫說，做企業，需要樂觀地設想，悲觀地計劃，愉快地執行。即使爆發點不在現在，現在也要著手準備，而且都是根據6年前定的目標一步步去打的，但整個邏輯線沒有變過。“前三年可能會相對慢一些，前面跑通了，后邊就可以加速了。”一切腦力活動，最后拼的都是體力；而一切體力活動，最后拼的都是腦力。

今年以來，健身賽道格外熱。據Fastdata極數數據顯示，2021年1~4月，運動健身行業披露融資金額達63億元。樂刻與Keep、FITURE等頭部玩家一起，成為被明星資本爭搶的對象。

要成為中臺，意味著體量要足夠大。除了數智中臺（S端）、門店、教練（B端），它還嘗試改造傳統健身房，輸出自己的數字化能力，而且好的B端可以數量級地觸達并撬動C端，從而實現樂刻的中臺化夢想。

目前，樂刻已經改造了100多家健身房，但韓偉表示，這部分工作目前還沒形成規模，改造過程還是“有點小艱難”。難點不在數字化和方法論，更多在人的思想與行動。畢竟要把過去那種“負反饋點”（賣一件虧一件）的思維模式扭轉過來，如果這個過程沒有完成，樂刻就無法發揮“加速器”的作用。

一件事情的得失，并不影響全局，樂刻在B端繼續銜枚疾進。專訪前，《每日經濟新聞》記者得到兩個獨家消息，一是樂刻于7月初接受了58產業基金的股權投資；另一個是，樂刻將與華為和碧桂園合作。

韓偉證實了這些消息。與華為，此前樂刻已與鴻蒙系統有了很好的合作，而且華為松山湖的基地健身房就是樂刻在運營。華為強大的數據能力是吸引樂刻的關鍵。華為把居家健身視作未來發力的重點，這與樂刻不謀而合。

與頭部房企碧桂園的牽手，則是因其旗下豐富的地產、酒店和物業，分布在1400多個城鎮的450多萬戶業主，以及管理的100多家酒店，疊加碧桂園發展機器人產業的優勢……這些都將是樂刻與碧桂園成立合資公司之后，要研究的新情況、新人群、新產品和新服務。

和58產業基金的股權交易，更多的還是與58集團的戰略合作機會。韓偉表示，“我們跟58集團在推進運動健身產業的數字化進程上會有一些動作。”

業內公認的是，互聯網上半場是消費互聯網，下半場是產業互聯網。憑借消費而火爆起來的品牌要想持續具有競爭力，一定要向產業化轉型。在這方面，韓偉與58的姚勁波方向是一致的。

一位接近58的人士告訴記者，姚勁波也有做產業互聯網的想法。目前58的流量即時轉化率為1%，其體量已經相當可觀。健身方向是其關注方向之一，選擇與樂刻合作，58也是深思熟慮的。

“58建了一個數字化中臺，他們希望在下游覆蓋更多的消費場景，無論到店、到家還是到門店。樂刻可成為其運動健身場景的一大補充。對于樂刻來說，58強大的流量也是樂刻想要合作的。”韓偉表示。

可以看出，樂刻的合作對象多是以戰略投資的形式存在，看中的不僅僅是投資方的資金，更是其背后的流量池、技術等硬實力。這些都是一步一步走向一個開放式中臺的路徑。

未來，樂刻還會不斷與其他品牌合作，就是要運用資源的整合，放大自己的中臺屬性。

韓偉覺得在阿里的經歷，幫助自己搭建了“框架性思維”，將一件事從戰略制定、戰略分解、戰略籌劃、戰略執行進行梳理。

事實上，如果我們拆解一個認知行為，就包括了感知-認知-決策-行動四個動作的閉環，能完成這個閉環，就已經勝過許多人。

正如韓偉說的，“因上努力，果上結緣，有些時候不能對結果特別在意，重要的是去做……這更像勤奮而不是智商的事。”