人類社會迎來劇變期，新商業領袖們在思考什么？

"我認為未來十到十五年，是人類社會發生劇變的時代，不管是大公司、小公司，在新商業變革來臨的時候，大家都將在同一起跑線上重新出發。"

"歸零o新經濟100人2017年CEO峰會"的大幕徐徐落下，但創業者與投資人思想交鋒的余溫似乎猶在。

"新經濟100人"創始人兼CEO李志剛，以"歸零"兩字概括當下新經濟領域的競爭格局，并提出觀點：未來兩三年內，95%的人工智能公司必死。

美團點評CEO王興在開場演講中提出互聯網下半場的三大最激動人心的機會："上天、入地、全球化。"

拼多多、拼好貨董事長黃崢做了《與巨人共舞》的主題演講，提出"后來者不要整天想著顛覆巨頭，而要想著創造價值。包括為巨頭創造價值。"

那么受邀參加本次峰會的22位嘉賓提出了怎樣的真知灼見，當創業者與投資人面對面，又會碰撞出怎樣的火花？峰會觀點新鮮出爐，與你們分享。

一、什么是"歸零"

同程旅游創始人兼CEO吳志祥：歸零也好，負重也好，這都是非常意味深長的詞。在在線旅游這個行業，過去三年有十多家公司同臺競爭，現在變成了三、四家。大家投入的不只是三年的青春熱血，還有十億、百億的資金，現在告訴我們"歸零"了，心情是很復雜的。

但是確實是這樣子，一個很重要的前提是，在以移動互聯網為主的渠道里，競爭已經告一段落了。接下來再想跑起來，為什么一定要負重？因為公司難以以一個純渠道的角色存在。

五星控股集團董事長汪建國：我在創辦"孩子王"過程中總結出一條經驗：要學會從經營商品到經營顧客。在婦幼保健醫院能看到"孩子王"的員工端茶倒水，通過線下互動有利地傳播了我們品牌。這告訴我什么？要忘記你的慣性思維，以往的經驗。環境改變了，還是用原來的方法做不一定行得通。

昆侖決創始人兼CEO姜華：我覺得"歸零"是一種警示。更多的時候我覺得我還是個創業者，還沒有成功。即使是成功了，我覺得還是要警醒自己，不要有一點點小小成就沾沾自喜。因為互聯網技術發展迅速，世界的腳步都變快了，你稍微不慎就可能被落下，被后者超越。

我在北大演講時曾被一個學生問住了，他問，"你有想過失敗嗎？"我從小練體育，腦子里只有第一，沒有失敗。但是從那天起我把這個記在心里、放在腦子里、放在床頭、放在辦公室，始終想著失敗怎么辦。

高瓴資本集團合伙人洪婧：我覺得這個歸零可以從兩個方面理解。第一，是清空自己已有觀念的束縛，不被自己已有的成績和固定思維模式限制。這個時候才能非常開放地學習新的東西，接受新的行業變化，甚至吸引人才，這是一個很重要的心態。就好像特斯拉的，任何事情都有第一性原則，回歸事物本質，認真地思考我們在業務過程中能創造什么樣的價值。

我們投了很多企業，都是很重的企業，包括早年投資京東，并不是因為電商是個風口，而是因為我們研究過零售模式，從家用電器出廠商的門到消費者的門，京東這個方式最理想。

而我們在投戴琨的時候，之前他們談到要做網上的B2B平臺，C輪的時候，他就已經不單純做線上（平臺），而是要真正理解怎么樣為各方的交易者創造更多價值。投資時，我們不僅僅看需求端是不是能迅速爆發，我們要看供給端，他們有什么本質性的結構性的壁壘。他們在做的或許看上去很重，越是干的人少，長期堅持下來，就會創造很大的價值。

貝塔斯曼亞洲投資基金創始及管理合伙人龍宇：歸零好比是在"術"的層面上面給自己排毒，讓企業更健康。

優信集團董事長兼CEO戴琨：我覺得"歸零"其實分為兩類，大歸和小歸。前者一般是由世界級的技術革命或者是基礎模式變革帶來的眾多核心建設，也就是所謂的顛覆性建設。但這并不是心態上的"歸零"。心態上的歸零更多時候是小歸零，這種歸零實際上是初心的拖拽。在業務發展過程中，過度自我封閉導致最后做出來的東西可能和自己最初想做的不一樣。所以需要不斷反觀真正需要解決的痛點是什么。

源碼資本創始合伙人曹毅：投資追溯到根源都落實到產業，研究產業發展，助力產業投資，特別是在風起云涌的互聯網產業，從PC互聯網到移動話聯網，變化更加劇烈，作為投資人更加需要深刻清零自己，不停止對新事物的探索和挖掘。

二、創業就像死里逃生

貝貝網創始人兼CEO張良倫：在過去三年里我犯了很大的錯誤是，我們雖然優化了競爭，我可能完全把對手打敗了，但今天看來，你把所有的牌都押在桌子上。把對手干死的過程中你會累，人員和效率的干擾都會帶來資源的過度消耗。也會讓你迷失自己，你究竟是誰？

如果愿景不明確的話，整個核心管理層也不知道自己的戰略是什么。過去三年所有的問題都是我們的愿景和使命沒想清楚。

找鋼網創始人兼CEO王東：我們2016年銷售額300多億元，2017年3月份銷售收入是50多億元。剛開始的時候只是想做搜索，幫助鋼鐵行業的人更好找到想要的鋼材。后來鋼鐵產能過剩，從賣方市場變成買方市場，就做了B2B電商。這塊門檻很高，變成類似京東、一號店、大眾點評等混合的東西。

慘痛教訓是財務，一開始想得簡單，找幾個人就行了，后來財務達到了160個人，再后來還有60多個純財務人員，還有100個跟單，這也是沒想到的。

融資教訓也很慘。特別是在D輪融資的時候，開始融資的時候也沒有經驗，其實命運掌握在你根本沒見過的人身上。

ofo共享單車創始人兼CEO戴威：ofo成立初期的定位是騎行旅游，但是融資并不順利。本來想A輪融兩千萬，后來改成500萬都沒有融到。我開始反思自行車最本質的需求是代步出行，真需求是"need"，而偽需求是"want"，當自行車回歸到人們最本質的需求，代步回家、上下班的時候，才真正給用戶創造了便利。我覺得我們不算消費升級，是一種新所有權的共享經濟。

51信用卡CEO孫海濤：在早些時候，雖然我是一個CEO和創始人，但是我更沉迷于做產品，而不是做戰略。在第三年不到的時候，我當時在公司想快速找到盈利模式，就說了兩個創新的想法，結果發現最后掉坑里去了。

當我以產品經理之名接連落敗時，很多人是不看好我的，這時候我又犯了一個很低級的錯誤。我第三次創新時，也就是做現在的業務，我把財務的匯報對象由原來的合伙人改成了我自己。沒想到這件事情對我那個搭檔是一個巨大的沖擊，他離開了，還有三十個很優秀的人離職了，很多人覺得不行了，連前臺都走了，對我打擊非常大，雖然拿了五千萬美元。

我覺得你根本沒法知道你這次創新是不行的，所以讓我重新去做的話，當想法誕生的時候，我還有可能會去試一下，但也盡量別影響到大家對你的信心。

貨車幫創始人兼CEO戴文建：很多時候自己在成功的時候膨脹了，因為在這個項目之前，我做物流，每年可以做近十個億的運輸。后來我到美國看了一下，回來創立了貨車幫因為我覺得自己太懂了，所以開始用GPS整合貨車，但是技術是一個管理工具，它不適合于雙向打通，連接貨主與司機，所以在2007年到2009年損失了大概五千萬，那次是我個人最慘痛的一次。

我們到底懂不懂客戶，與到底懂不懂這個產業，是有巨大差異的。

三、投資人關心哪些問題？

高榕資本創始合伙人張震：最近你們（一下科技、快手）都完成了幾億美元的融資，你們認為在目前的情況下是不是還值得投資人繼續去投？

一下科技創始人兼CEO韓坤：當真正有效連接用戶和客戶時，商業模式自然而然地就成了。現在直播商業模式也在潛移默化地發生改變，大部分是用戶打賞，不過我們一直播平臺和其他平臺不一樣，每天有很多明星、媒體直播，流量集中，可以做商業廣告。3月份開始上電商直播，效果非常好，直播在從打賞往垂直化轉移，越來越多的人教人做飯、講財經，進行知識性直播，也有很好的收益。

快手創始人兼CEO宿華：我們更多借鑒行業經驗，第一個是廣告；第二個是直播；第三個是游戲運營；第四個是會員的增值服務。目前做了兩種，直播和廣告，廣告正在掃流量，還沒有上線。我們做商業化比較晚，很多團隊在用戶日活500萬就開始做商業化，我們到5000萬才開始。我們希望更好的生態，沒有特別急地把錢給快速掙了。

藍馳創投管理合伙人陳維廣：回看前面0到1的過程，你們覺得做對了哪件事，讓你們把自己的距離和競爭對手拉開了？

土巴兔創始人兼CEO王國彬：第一，我們推出了一個類似支付寶的工具。過去裝修行業沒有評價，所以我們建立了評價系統之后，用戶可以按評價選擇一家公司簽合同。如果裝修施工方不按合同來履行，那他就沒法拿到凍結在支付工具里的裝修款。

第二，裝修是個低頻的消費行為，這要求我們深入保證供應商、服務商，都能夠把交付的質量做好，所以我們花了很多的時間，打造供應鏈體系。

第三，由輕到重，按照價值的推進順序，先把攻略打造好，再把交易打造好，再把口碑和供應鏈系統打造好。我想這是我們從0到1做對的幾件事。

泰合資本創始合伙人兼CEO宋良靜：回顧我們創業的初衷，有哪些是當初我們想改變現在已經改變了的，又有哪些是改變不了的，那以后的路要怎么走？

卷皮創始人兼CEO黃承松：創業的時候，我想的是一定要做一件事情，就是幫助全國的大部分人，都能賺到錢。但最后沒做成，就想賺不到錢，就幫助用戶去省錢，盡可能讓他們在消費上少花錢。后來發現返利確實可以讓消費者在購物的時候能省很多錢，但商業模式可能存在一些問題，于是轉型。這個過程，其實浪費了很多時間，從我大三創業，到大學畢業后一年，才真正找到了現在的定位。一開始，想做得比淘寶便宜，比京東要快，結果發現可能價格低于淘寶了，品質很難控制。有一個階段公司跟淘寶挺像的，但是沒法脫離淘寶的陰影。后來我們做了非標，用的不是特別知名的品牌，這樣我們才有空間。這樣的商品就符合中國的現狀，我覺得盡可能把非標的商品標準化和半標準化，只有這樣，未來才能成為有一定規模的企業。

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