再出發 汾酒轉型之路

隨著秋季全國糖酒會落下帷幕，許多行業龍頭老大都在糖酒會觀察白酒新動態，在發展中尋找新方向，汾酒大佬李秋喜則表示汾酒將要轉型適應新的發展市場。

正如世界達沃斯論壇“改變世界、重新思考、重新設計、重新構建”的主題一樣，在一個新的時代，頭痛醫頭腳痛醫腳的局部改革或改良是不行的。在筆者看來，汾酒集團也不僅僅是營銷系統的改革創新，而是汾酒集團整體的改革創新。而恰逢秋季糖酒會之際，筆者有幸與汾酒集團董事長對于汾酒集團的未來發展進行交流。而此次交流的方向，主要突出以下幾點：首先，對于白酒行業的發展趨勢與汾酒的優勢進行解讀；第二，汾酒集團未來發展的認識論與方法論；第三，汾酒集團的三重轉型之路。

筆者：您對于未來白酒行業的發展趨勢如何判斷？

李總：首先，我對中國經濟未來若干年保持中高速增長充滿信心。

新一屆黨和政府領導人的強力反腐和簡政放權，已經取得了舉世矚目的階段性成就。一個勵精圖治、清正有為的政府，肯定會帶來全國經濟的不斷增長，甚至開辟一個更大的盛世。其次，我對白酒行業的未來充滿信心。無論是威士忌對于英國、龍舌蘭酒對于墨西哥，還是葡萄酒、白蘭地對于法國，酒類業務都已經上升為國家的文化戰略。白酒雖然暫時未成為中國的國家文化戰略，但也是民族瑰寶。應該清醒地認識到，國家打擊的是腐敗，而不是白酒行業?；貧w市場的白酒行業，未來將要面對的白酒消費趨勢，是分眾化。其三，我對汾酒集團的未來充滿信心。汾酒集團的目標是把汾酒打造成為世界第一文化名酒、竹葉青酒成為世界第一養生名酒、杏花村酒成為最受大眾喜愛的第一民酒。同時擁有三個全國化的品牌，是汾酒集團獨一無二的先天優勢。這三個品牌都具有市場全國化的巨大潛力。而且，這三個品牌與未來白酒消費市場的發展趨勢高度匹配，類似于我國經濟東部與中西部的承接關系。汾酒集團的三大品牌一起發力，全面覆蓋白酒未來的分眾化趨勢，到2020年酒類銷售收入進入中國白酒前三位，是完全可能的。這也是我們必須要努力實現的目標。

筆者：您如何看汾酒集團未來的發展？

李總：上個月，我在上海提出了“新世界思維”的觀點。我認為，過去由精神世界、物質世界組成的世界為“舊世界”，現在由精神世界、物質世界、互聯網世界組成的世界為“新世界”。下一步，精神世界、物質世界、互聯網世界將徹底打通，完全融合，線上線下融為一體，O2O的概念消失，新世界完全形成。面對新世界，我們必須以“新世界思維”來推動改革創新。這個觀念提出以后，在行業里引起了較大的反響。有人說：“一個中國最古老的6000年名酒，提出了白酒行業最新的互聯網思維，本身就是中國信息化時代的一個標志性事件。”什么是汾酒？汾酒是中國白酒產業的奠基者，是傳承中華白酒文化的火炬手，是中國白酒釀造技藝的教科書，是見證中國白酒發展歷史的活化石。如果用三個詞來概括，叫做“國酒之源、清香之祖、文化之根”。歸納成一句話，就是“清香汾酒，中國酒魂”。中國酒魂，既是清香汾酒的戰略定位，也是汾酒集團的品牌信仰?？梢哉f，中國酒魂的戰略定位，是我們站在世界酒文化史、中國酒文化史、杏花村酒文化史的高度，以強烈的歷史責任感，經過若干次論證確定下來的。無論是舊世界，還是新世界，這個定位不能變，也沒必要變。

怎么做汾酒？則需要以發展的觀點來看問題。過去的成功經驗未必能夠指導今天的成功。所以從方法論的方面，我們需要與時俱進。汾酒集團的“新世界思維”，就是與時俱進的產物。

筆者：之前您提到汾酒的轉型，在轉型方面，汾酒是如何規劃的？

李總：進入新的時代，面對新的世界，在“新世界思維”的指導下，汾酒集團必須走三重轉型之路。三重轉型，是指體制機制轉型、發展模式轉型、文化轉型的結合或重疊。

首先，體制機制轉型，就是從國有體制、行政化機制轉向混合所有制、市場化機制。

過去若干年中，我們一直是在國有體制的前提下，探索市場化機制的途徑，走了很多彎路。國有體制對于市場化機制的束縛和限制是全面的。一直到今天，國有體制仍然沒有很好解決收入能高能低、干部能上能下、員工能進能出的問題。事實證明，純粹的國有體制，不是生長市場化機制的科學土壤。黨的十八屆三中全會提出發展混合所有制經濟。根據央企已經實行混合所有制改革的成功經驗來看，這樣的體制一般都實現了市場化的運營機制。

混合所有制、市場化機制，是汾酒集團改革的方向和出路。根據我們對集團管控模式的初步規劃，汾酒集團定位為戰略中心、投資中心、文化中心、品牌中心、大數據中心、人才中心、技術中心。汾酒集團目前的業務未來將整合為幾大業務單元，分別為：汾酒業務板塊、竹葉青酒業務板塊、杏花村酒業務板塊、集團本部個性化業務板塊、國際貿易業務板塊，汾酒集團通過股權與各業務板塊相連接。這幾大業務板塊最終都要完成混合所有制改革，并創造條件逐步上市。

這是一個總的長遠規劃。混合所有制改革的第一步，是幾大業務板塊的銷售部分先行改革。在六個銷售公司實行混合所有制改革、市場化運營之后，市場營銷必將倒逼上游的產品研發體系、物流體系、生產體系、供應鏈體系等等，通過倒逼機制逐步完成整體的市場化。

我們不會為混合所有制而混合所有制。幾大銷售公司的混合所有制改革，要與其大業務板塊的最終上市目標結合起來統籌安排。我們有全國化品牌、國家名酒、國家馳名商標的優勢，必須要引進戰略投資者。一般來說，戰略投資者分為互補型、競爭型、財務型三種。與我們全國化品牌高度匹配的互補型戰略投資者，將是我們主要的合作對象。

體制機制轉型，是三重轉型的重點。不改變國有體制行政化機制的束縛和限制，其他轉型也很難實現，我們未來的發展目標也無法達到。

其次，發展模式轉型，就是從傳統經營模式轉向信息化經營模式。

一個傳承了6000年、到目前還沒有脫離手工操作的傳統釀造企業，要轉向信息化經營，看似非常難，其實有辦法。只要集團總部、各個業務板塊總部與市場營銷系統實現了信息化，其他部分也必然會逐步信息化。暫時沒有條件信息化的部分，先擱置起來，等條件成熟時再說，這是汾酒集團內部的線上線下一體化。

從外部來講，互聯網是中國經濟所有領域中，最國際化、最市場化、最資本化、最年輕的領域。中國電子商務市場規模明年將達到3.3萬億人民幣，成為全球電子商務第一大國。而移動互聯，已經成為電子商務的樞紐。2013年，中國移動互聯端人均消費將達到臺式PC端的1/3。當當網CEO李國慶形象地把手機比喻為人的“第八個器官”。小米科技創始人雷軍則預測，“‘電子商務’這個名詞將會消失，因為幾乎所有的公司都是電子商務公司了，這就是我們的未來。”

既然將來所有的公司都將成為電子商務公司，最終形成一個新世界，那么汾酒集團應該走什么樣的新世界之路？目前，白酒行業對于網絡的使用，還停留在信息傳播與銷售渠道階段。有的自建網絡直營店、旗艦店；有的經銷商實現了線下連鎖店與線上下單的結合；有的與專業性垂直電商如酒仙網、中酒網合作；有的與綜合類平臺如京東商城合作。無論是什么方式，無論汾酒集團已經參與進去的、還是沒有涉及的，都要進行一定規模的嘗試。葡萄酸不酸，吃了才知道?？偟脑瓌t是：廣開電商試點，投入嚴格控制。

第三，文化轉型，就是將汾酒文化資源轉化為品牌力和營銷力。

無形資產大于有形資產，是汾酒集團的典型特征。無論是汾酒中國酒魂的四句話，還是三句話；無論是合在一起講，還是分開來說，汾酒都是當之無愧的。過去的幾年中，汾酒充分發揮自身文化優勢，高舉“中國酒魂”旗幟，勝利打贏了文化營銷“三大戰役”，品牌影響力快速、大幅提升，在文化領域率先完成了“追趕、超越、領先”三步走發展戰略。幾年來文化營銷的成功經驗告訴我們，酒的核心是文化，汾酒的核心優勢在文化，抓住了文化就找到了汾酒差異化競爭、加速崛起的根本路徑。

對于巨大的汾酒文化資源來說，過去幾年的文化營銷只能說是取得了輝煌的階段性成果，汾酒文化必將從輝煌走向更大的輝煌。

文化資源轉化為品牌力和營銷力，至少要從六個方面著手。第一，以巴拿馬獲獎百年為契機，繼續高舉中國酒魂旗幟，精心策劃，找準切入點與突破口，進行大規模的事件營銷。第二，文化傳播要充分與市場營銷相結合，要在酒文化、企業文化、產品文化的結合方面，找到新的傳播點，并使之生動化，進餐飲、進商超、進煙酒店，在市場終端形成一波接一波的品牌推廣潮。第三，全面推進汾酒文化的內容創新與形式創新。充分利用汾酒的文化資源，創作高質量的文化產品，并通過書籍出版、動漫制作、書畫活動等一切有價值的形式，向社會推廣。第四，繼續通過各種活動，為汾酒文化積累寶貴的文化資源。第五，文化資源轉化的主要途徑是媒體。但是媒體也正在劇烈地分化。一對多的傳統媒體格局已經被打破，多對多的新媒體、自媒體、微社群正在崛起。我們要下大功夫對各類媒體的影響力、傳播力重新評估，合理分配資源投入，加大對自媒體、微社群的資金投入，力爭媒體投入產出比的最大化。第六，在條件成熟時，文化傳播方面也可以組建混合所有制的文化公司，以組織的市場化推動文化生產力的最大化。

通過品牌定位的銜接對未來的白酒消費人群進行全覆蓋，在中國酒魂信仰和新世界思維的指導下，完成汾酒集團的體制機制轉型、發展模式轉型、文化轉型等三重轉型，是我對汾酒集團未來道路的戰略思考。未來的幾年，既是汾酒集團的戰略機遇期，也是戰略風險期。如果抓住發展機遇，不出現大的戰略失誤，完全有可能實現我們追趕、超越、領先的戰略目標；如果不敢迎接挑戰，錯過發展機遇，汾酒集團有可能會一蹶不振。所以，無論多么困難，我們都要敢干敢闖；無論多么艱難，我們都要贏得勝利。

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