寶萊特完成血透產業鏈布局 涉足移動醫療領域

每經編輯｜每經實習記者 余強    

每經實習記者 余強

戰爭中，出其不意往往是取勝之道，而互聯網時代，快人一步則是占領市場的法寶。當傳統企業遇上快速發展的互聯網，碰撞在所難免。作為一家致力于監護儀開發的醫療器械企業，寶萊特順勢而發，今年7月23日推出育兒寶——公司第一款可穿戴醫療器械產品，成為其涉足移動醫療領域首把“尖刀”。

值得注意的是，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）從寶萊特董事長燕金元處了解到，作為一家中小型企業，寶萊特開拓移動醫療的疆土并不是 “傾巢而動”，公司靠監護儀起家，已成為目前A股上市公司中血透產業鏈布局最為完備的企業。在監護儀和血透作為堅實后盾的情況下，公司在移動醫療領域的發展將游刃有余。

育兒寶作為寶萊特的第一款可穿戴醫療設備產品，行業分析師又是怎么看待和評價？

一位業內分析師指出，首先，這款可穿戴醫療設備是寶萊特一個很好的嘗試。從產品定位人群和定位市場可以看出，非常具有針對性，如果在配合上合適的推廣方法，非常具有發展潛力，可以為公司在可穿戴設備領域奠定堅實的發展基礎。外界下一步會看寶萊特如何開發新產品。業內都知道，互聯網產品的替代性非常強。因此，外界會關注寶萊特如何保持技術優勢，以及如何在推出產品的速度上保持領先。如果寶萊特第一個產品能夠找到合適方法迅速上量，也就能很好地鍛煉其供應鏈。而后續不斷有新產品推出，則表明公司這個可穿戴產品已能占領市場。”

在大數據時代，寶萊特該如何利用掌握的溫度等數據。對此，該分析師表示，“在大數據管理上，以及后續發掘方面，首先是數據的獲得，然后是大數據管理，最后是將管理的數據轉化成應用成果。我認為，公司未來還不會太早去涉足大數據的管理，但是提供了一種可能性。”

此外，對于寶萊特抓住機會布局血透，已經完成了整個產業鏈的建設。上述分析師表示，“血透這一塊，目前還沒有看見公司有太多的盈利。當然，這有其原因。今年，公司更多還是在考核份額和收入這一塊的指標，沒有去考核利潤指標。公司整個血透業務現在還屬于一個投入期，處于投入大于產出的階段，市場對此已經有充分預期。總的來看，近兩年，公司處于老業務在涵養，新業務在培育的階段。具體來看，目前公司主要靠透析粉、透析液貢獻收入，未來耗材這一塊肯定也會起來，機器方面則更多還是投入，因此利潤貢獻的肯定沒有那么多。目前在A股上市公司中，寶萊特血透產業鏈最為完備，產業鏈做全以后，各個環節才能產生協同效應。”

“2014中國上市公司口碑榜”正在火熱進行中，目前八個榜單400家候選公司名單已經出爐，寶萊特入圍最具成長性上市公司候選名單，投資者可通過《每日經濟新聞》官方網站(www.jxzk19.com)進行投票。本次評選結果最終根據機構投資者和公眾投資者的投票決出，前三屆已經選出了愛爾眼科、華誼兄弟等多只牛股，今年的口碑榜大獎最終花落誰家，敬請關注！

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布局移動醫療

幼兒體溫監測產品定位精準

NBD：目前市面上移動醫療產品層出不窮，公司為什么會選擇“育兒寶”作為切入可穿戴的第一個產品?

燕金元：我們首先想到一定要找一個突破點。產品要有一定的固定消費人群。中國每年有1500萬~1600萬的新出生人口，放寬“二胎”政策后，又會每年增加100萬~200萬的新生嬰幼兒，這是一個非常大的人群。因此市場很大，而且普通百姓也愿意為嬰幼兒花錢。

第二要解決實際問題。兒童是在出生后的6個月時間里，抵抗力較弱，容易產生外源性疾病，而這類疾病的主要癥狀就是體溫變化，如果把體溫管理做好了，就能監測到兒童的一些危險狀況。

第三是布局業內還沒有做，具有一些創新的產品。目前市面上針對兒童的體溫監測產品還不多。

NBD：育兒寶有什么優勢？

燕金元：去年底，我們開始在可穿戴設備上發力。一款成功的可穿戴產品應該考慮以下幾個因素：一是技術上是否成熟，能不能開發出來，軟件等是否實用；二是做出來后，供應鏈是不是能夠“玩轉”；三是能不能賣出去，產品必須要有自己的渠道。

前幾年為什么沒有企業開發，原因是技術上有幾個問題解決不了。經過分析，我們在這方面有優勢。首先，前些年，很多廠商解決不了移動互聯這一問題，而現在隨著移動終端的迅速發展，移動互聯問題也迎刃而解。

其次是硬件上的一些技術難題突破不了，比如低功耗，傳統的藍牙2.0技術產品功耗就比較大。最近兩年，隨著低功耗的藍牙4.0技術快速發展，這一難題也得到解決。此外，目前有很多芯片廠商，在專門為可穿戴產品設計一些特別低功耗的芯片。這些與我們在監護設備上的優勢結合，技術上就有了可行性。

NBD：公司可穿戴醫療設備還有哪些優勢？

燕金元：移動醫療這個概念最早由IT企業提出，但他們提出概念的同時，在實現產品落地上相對比較困難。而我們把可穿戴醫療設備定義為醫療產品中的快消品。當然它和其他快消產品不一樣，醫療級快消品，更新速度相對傳統快消品還是比較慢。首先產品需要通過有關部門的審核、注冊；然后產品還需要達到醫療級準確性和專業性。此外，我們的產品屬于家庭使用型，所以還需攜帶方便。

NBD：育兒寶的供應鏈是怎樣的？

燕金元：移動醫療供應鏈也是IT企業或者互聯網公司所不熟悉的。

就產品生產層面來看，這類企業傳統的做法就是外包，然而外包不僅成本高，產品的故障率也比較高，此外代工廠家難以按時交貨；另外從下游銷售來看，如果不能自己掌握渠道，產品在市面上的銷售難以得到保證。這樣會最終導致訂單量不能穩定，產品產量和質量無法保證，形成惡性循環。

例如一些互聯網產品，剛開始開發時，很多廠商都不理它，一旦在半年或一年后有了量的提升，很多公司就愿意為其提供供應鏈，甚至專門開一個生產線。很多IT創業型的公司，看上去很簡單，只是把產品交給別人做，但實際上其做出一個好產品非常困難。

我們珠海廠區的一棟樓都是用來生產的，還可以隨時擴大產能，實在不行也可以委托第三方加工。生產周期方面，如果不考慮材料因素，裝備一個產品幾分鐘就可以搞定。主要是考慮訂貨周期，有幾個IC可能需要提早訂，大概需要花費幾個月，連續訂則不存在這個問題。

我們為了做好這個產品花費了很多功夫。比如貼片，以前都是外發給專業工廠做，而現在我們自己上貼片機。我們這個產品雖然小，也有序列號，而且是寫到了軟件里，不僅是為了防偽，還為了方便售后服務包括維修、保養、升級換代等。

NBD：一款產品的成功不只要做得好，還要賣得好，請問公司在銷售渠道上是如何準備的？

燕金元：我們認為，醫療產品中的快消品屬于大眾消費品，因此目前來看，育兒寶最合適線上銷售，但我們還是希望能線上和線下同時發展。線上我們主要在自己的官網 “微康”上銷售，此外包括京東，天貓等電商平臺也都有準備，還有對一些線上的專業藥店、婦兒用品店等也在關注。

線下則利用我們和醫院的良好合作關系，進行學術推廣，此外藥店，婦兒用品店，幼兒園等也會進行推廣。公司還會和一些配套產品生產廠商進行合作。

NBD：公司如何利用積累的大量用戶體溫數據？

燕金元：我們這個產品的主要功能是監測，如果開發監護功能則需要跟一些廠家合作，以后可能會有這樣的產品面世，不只能測體溫，還能起到護理作用。

就目前的產品來看，其都會將監測到的數據記錄下來，比如你小孩發燒，你想查看他之前的溫度變化，這些功能都有。這些數據已經全部傳到我們后臺的云服務器上。此外，還可以記錄一些事件，比如在某個時間吃了什么藥等。這些就包括在溫度管理，健康管理等概念中。

值得一提的是，我們還提供了健康質詢。小孩發燒怎么辦，拉肚子怎么辦等都可以質詢，我們設有專門的專家熱線。

NBD：公司對于可穿戴醫療產品的發展戰略是什么？

燕金元：第一款產品要快速鋪開，快速建立客戶群，建立流量，這是第一款產品的發展思路。

然后我們希望把賺來的錢都投入市場，形成一種良性循環。而且這也是公司近期要做的事，大概需要半年左右。可以這樣說，半年后，在所有的主要城市、主要的線下醫院或者藥店，消費者應該都能看到我們的產品，而線上所有主要的醫藥店或者醫療器械店也會出現我們的產品。實際上，1年內我們這個產品賣不了幾十萬到百萬臺就不能算成功。

我們的可穿戴設備有四大發展方向，一是面向兒童，二是面向婦女，三是面向慢性病，四是在有關呼吸睡眠等方向上進行研發。

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鞏固主業

全面完成血透產業鏈布局

NBD：在公司發展過程中，如果孤注一擲發力新領域而忽略主業，往往會出現得不償失的情況；只有穩固后方大本營，才能集中精力發展新業務。血透治療，作為中后期慢性腎病患者延長生命的重要途徑，目前已經被越來越多的患者所接受。寶萊特作為目前A股上市公司中血透產業鏈最為完備的企業，已經悄然完成了血透產業的規劃布局。

那么目前公司血透業務的發展狀況如何？

燕金元：在血透這塊業務上，我們確實投入了很多，現在既是投入期，也是收獲季。

首先從血透耗材來講，公司現在有兩個透析粉廠房，位于珠海的廠房也在裝修，不久就可以進行生產。

其次就營銷方面來看，原來主要依靠銷售渠道營銷，現在公司總部也在進行營銷發展，組織了一個市場部進行產能消化。這是因為公司的產能越來越大，原來銷售渠道能自己賣掉產品，產能擴張后，需要公司總部來給他們分擔一些營銷壓力。

其次從產品線和透析器來說，公司的樣品已經開發出來了，現在在做凈化車間，進行各種審批，認證完后開始進行臨床，最后獲得注冊證。公司預計，明年初能拿到相關證件，這樣一來，我們在耗材上的布局就全面完善了。在透析機方面，除重慶多泰外，寶萊特自己研發的機器應該很快就能獲得資格證，預計兩個月可以拿到，確切的時間要看專家評審的進度。這樣公司的設備也能慢慢進入市場，從機器設備到耗材，公司整個血透產業鏈的產品線逐漸完善，以后就只剩下如何加班生產，如何提高產能。

NBD：目前血透非常受資本市場關注，那么公司對整個血透市場未來發展情況的評估是怎樣的？

燕金元：關于血透市場，目前我國真正做透析的也就30萬~40萬人，但日本做透析的也有30萬~40萬人。在日本，需要血透的病人如果血透做得好，可以多活10年甚至20年，這樣就積累了很多病人。

我們國家近幾年開始進行血透的人群已在逐漸增加，可以這樣說10年內進行血透的人群只會增加不會減少，在患者壽命延長了的情況下，也會增加接受透析的總人數。隨著我國醫療等各方面條件的改善，病人原來可能只進行5年透析，現在或者將來可能延長到10年。

按照正常情況來說，病人兩天透析一次，最為理想，但現在我國的情況是，有的病人三、四天才去透析一次，而且在透析器的使用上，只使用低流通量的，而不用高流通量的，目的還是省錢，所以這些方面都有巨大的提升空間。此外，就補充藥物來看，給的不夠，比如貼劑。同時相關的營養藥物也都補充得不夠。

當然，我們也要看到，雖然企業對病源并不愁，但是現在這一塊業務對企業來講，掙錢也變得不像原來那樣容易了，因為這并不是一個爆發式增長的行業，利潤率會相對較低，可以說比公司的監護業務還低。但是從長遠來看，它對公司來講，會是一塊很穩定的收益。我們就是以這樣的心態來做血透行業。此外，公司既然意識到這是一個長期盈利，且盈利很穩定的版塊，自然要長期、穩定的進行投資。

NBD：公司這個方面的渠道和銷售情況如何？

燕金元：剛剛我已經講過，公司已從大的投入慢慢轉到逐漸獲得收獲上。公司大的戰略上不會有重大改變，戰略布局已基本完成，現在就是一些戰術上的“填空”。

所謂戰術“填空”就是指，我們會適當去參與建立獨立血透中心這類設施；但是大面積建血透中心，且完全通過公司自己建，也不太可能。首當其沖的是公司沒有那么多醫療資源，但公司會適當參與，自己建了終端，別人不買我的機器就不要緊了。

另一塊“填空”則是公司會跟現有的、好的渠道商合作，通過合作盡快把公司產品鋪到醫院里去。 最后就是隨著公司設備的投產，會加強和醫院合作，建立“合作式”血透中心，注意不是“獨立式”血透中心。例如，我們向醫院提供設備，主要通過租賃或者免費的形勢，但是我們可以賺取提供耗材的費用，這樣公司就與醫院“綁定”在一起，后來者想進入，成本就會變得較高。

此外，銷售上，公司的銷售人員并不是太多，我們并未采取人海戰術，因為目前商業模式的變化日新月異，今日的優勢到明日可能就是劣勢。隨著醫院的管理更加趨于完善，高值耗材未來將進行招標，也用不了太多的人員進行推廣。

NBD：今年公司血透這塊的盈利情況怎么樣？

燕金元：今年公司血透這一塊應該會改善，明年會是一個收獲期。總體來看，之前包括到今年，還是處于一個投入期。現在公司的觀念也在改變，首先是產量在擴大，而且我們也可以賣別人的產品。比如我們自己的透析機還未量產，用戶要用其他品牌的產品，我們也賣給他。所以我們這個觀念也在改變。此外，公司還組建了相關渠道，相信今年下半年，公司的收入會有明顯改觀。

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內部管理

利用上市平臺推進激勵機制

NBD:在一家企業的發展過程中，通過相應的激勵政策將員工的利益與公司利益綁定，無疑將激發員工的積極性，凝聚人心。在這一方面，公司未來有何打算？

燕金元：目前來看，公司的激勵機制還是挺多的。我們肯定要利用上市公司的平臺來做，但是現在那種公開的股權激勵，很多企業已經不是太感興趣了。第一，如果前一年整體市場行情不好，企業制定一個整體目標實現不了，激勵對象也難以行權；第二，需要監管部門審批，時間比較長；最后，會產生財務費用，公司財務上也會有影響。所以綜合來看，在股權激勵這一塊，我們不是很激進。

現在有些模式，我看還是可以做的，公司也會去考慮，例如定增模式，如果股票漲得好的話，參與定增的這些員工就能獲得一些收益，也能為企業省一些財務費用。

NBD：公司對未來市值有何展望？

燕金元：如果將來寶萊特的市值達不到100億元，我認為上市就白上了。其實100億元市值也不是很難，達到2億~3億元的利潤，10多億元的銷售額一般就可以實現。正常來說，30~50倍的市盈率對一個成長型的公司來說，屬于比較正常的，無論股市好壞。如果企業能實現2億~3億元的利潤，10多億元的銷售，這樣的公司，100億元的估值不算高。如果還有一些更好的、高成長的產品開發出來，當然估值會進一步提高。

目前，公司血透業務的價值還沒有完全顯示出來，可穿戴醫療設備則是一個很可能產生爆發力的產品，未來兩三年，可能超過公司其他兩塊業務。其他醫療產品，包括體外診斷，分子診斷，也是我們一直在考慮的布局方向。

總的來說，現在公司不會把業務搞得太復雜，會一步一步做扎實。