馮海寧：“吞”不了薩博，7億元買到什么教訓

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馮海寧

從相關報道來看，導致這起收購案失敗的主要原因是，在技術轉(zhuǎn)讓環(huán)節(jié)享有發(fā)言權的老股東——美國通用公司不答應。而通用公司不答應的原因據(jù)說是，上海汽車已經(jīng)通過合資公司上汽-通用掌握了薩博汽車的核心技術，并應用于別克君威等車型，通用公司不愿意將技術轉(zhuǎn)讓給第三方，也就是說，想壟斷薩博汽車的核心技術。

看起來問題出在通用公司身上，實則出在中國企業(yè)的身上。原因是，中國企業(yè)海外并購失敗案例多而成功案例少，中國企業(yè)并沒有從失敗案例中吸取教訓。例如，上海汽車收購韓國雙龍失敗，據(jù)說付出了40億元的代價；四川騰中重工收購通用悍馬最后也以失敗而告終。

唯一被人津津樂道的是吉利集團以15億美元成功收購沃爾沃100%股權，不僅收獲了沃爾沃品牌，還收獲了核心技術。但要意識到，中國企業(yè)像這樣完整收購世界名車還屬于個例，并不一定適合完全照搬。這是因為中國車企的海外并購面臨著文化差異、技術壁壘、人的問題等多重挑戰(zhàn)和風險。

尤其是技術壁壘，是目前中國企業(yè)海外并購的最大“攔路虎”。早在上海汽車收購韓國雙龍時，中國企業(yè)就被扣上“技術竊取者”的帽子。如今，青年汽車和龐大集團收購薩博遇阻，也是因為技術方面的原因。可見，即使有過不少失敗的教訓，要想攻克歐美國家的技術壁壘還有不少難度。

歐美國家的汽車技術壁壘之所以難破，大概不外乎三個原因：一是歐美國家一貫重視汽車產(chǎn)業(yè)核心技術的保護，習慣不容易被改變；二是外資壟斷了不少核心技術，就靠技術“吃飯”，豈能輕易被別人拿走；三是，中國企業(yè)海外并購的經(jīng)驗太少，自身功力不夠，目前還沒有找到破解技術壁壘的鑰匙。

當然，中國企業(yè)海外并購失敗案例多，也與有關部門支持、引導不夠有關。盡管有關部門一再聲稱支持中國企業(yè)走出去，也出臺過一些鼓勵政策，編制過對外投資指南，但從多起失敗的并購案例來看，政府層面支持海外并購，對重點問題、難點問題還沒有攻克，把關和風險警示還不到位，尤其是沒有用好外交手段。

作為中國企業(yè)而言，僅有財大氣粗、豪情萬丈是遠遠不夠的，一方面要吸取中國企業(yè)海外并購成功案例的經(jīng)驗和失敗案例的教訓；另一方面，要吸取日本等國家的企業(yè)在海外并購的經(jīng)驗和教訓。據(jù)說，中國企業(yè)正在經(jīng)歷的痛苦，日本企業(yè)很多年前早就經(jīng)歷過。

在筆者看來，與其冒風險去完整收購外資品牌汽車，不如采取靈活漸進的辦法實現(xiàn)目的。這幾年來，雖然整車完整并購的成功案例不多，但采取靈活手段并購的成功案例卻很多。例如，不久前“中德汽車零部件并購第一案”在寧波上演，均勝集團以超過10億元人民幣的價格，收購德國普瑞74.9%的股份。

可以說，實現(xiàn)汽車并購的路徑有很多，既可以從配件入手，還可以從研發(fā)、設計、市場營銷、生產(chǎn)、品牌等環(huán)節(jié)入手，同樣可以實現(xiàn)汽車夢想，突破種種限制。如果總是想著貪大求全，一口吃個“大胖子”，顯然，不僅吃起來有難度，即使吃下去也不一定能消化。

如果說，中國企業(yè)在花錢買教訓，筆者以為，這個教訓是，既不完全熟悉海外并購的游戲規(guī)則，也不了解并購對象的文化和性格特點，而且，對自己駕馭海外并購的能力也缺乏理性認識。因此，與其盲目并購，不如先從汽車配件、營銷渠道等并購路徑去摸索，以積累經(jīng)驗。