中興董事長侯為貴：應對專利戰須加強技術創新

1995年，當歐美廠商占據中國通信設備行業大部分市場份額的時候，中興通訊董事長侯為貴已提出主動“走出去”參與國際市場競爭，但經過6年的摸索，到2001年中國入世前，國際收入占比仍僅有4%。但在入世后的10年，中興通訊所在的通信行業發生了翻天覆地的變化，當年的“后來者”中興通訊已躍居全球通信行業第5位，國際收入占比也從入世前的4%增長到近60%。近日，本網專訪了中興通訊董事長侯為貴。

十年實現國內外市場“翻轉”

記者：中興在10年前中國入世時的海外經營狀況是怎樣的？現在的海外業務情況如何？中國入世對這種變化起到什么作用？

侯為貴：我們進入海外市場更早一些，從1995年、1996年就開始起步了。但在入世后的10年間，我們公司業務規模整體增長超過10倍，海外業務增長超過20倍。10年前，國內市場占的比重比較大，現在我們的國際市場份額已經超過國內市場，達到了60%，海外市場的發展步伐快速而且穩健。

記者：10年前，中興從事領域的國內市場如何？

侯為貴：信息產業分為服務業和設備制造研發設計兩部分。前者的代表是中國移動、中國電信等，主要

是第三產業；后者的代表是中興、華為這樣的企業。這兩者面臨WTO的競爭情況是不一樣的。

入世時，中國并沒有開放信息服務業，后來才逐步開放。但因為信息服務業的規模很大，成本相當高，所以也沒有海外企業大規模進來。

而研發和設計制造領域的情況完全不同，在進入WTO以前國外企業已經全面進入了。入世時我們的通信技術設施都是以國外企業為主，包括歐洲、美國、日本企業。日本的富士通在（上世紀）80年代初就已大規模進入中國，歐洲的西門子、愛立信，美國的朗訊、加拿大的北電等都紛紛進入了。在入世之前，這塊中國市場就已經是完全開放了。

記者：10年后呢，在通信領域呈現了什么變化？

侯為貴：在2000年前后，我們在國內仍然是在一個上升期，但是還沒有成為最主流的設備供應商。現在，我們在國內已經成為最主要的供應商，而中國廠商已經在國內通信設備領域占據接近80%的市場份額，而國外廠商則只有20%。這和2000年時正好相反，當時中國企業大概也占20%。

在國際市場也有相似的翻轉。國際市場的競爭格局這10年發生很大變化，我們現在是全球第5大通信設備廠商，當年同臺競爭的對手有的已經退出這個舞臺，有的在兼并重組，有的在走下坡路，我們一直是在上升。所以中興用了10多年時間來不斷積累，中國入世促使我們加快了海外市場的拓展步伐。

通過本土化實現海外生根

記者：在您看來，中興能夠成為“中國企業走出去”的一面旗幟，在競爭激烈的海外市場扎根生存下來，最主要的原因是什么？

侯為貴：從我們中國企業“走出去”的角度，真正要在國外扎根，實現企業的國際化，首先是人才要做到國際化、本地化，這是最重要的。其次是人才要和當地的文化結合，這點非常重要。

同時，本土化除了產品層面、流程和制度層面，還有資本層面，而且這幾個層面必須有系統規劃。例如，中興在部分國家并不采用并購的方式，而是通過與當地企業合作成立合資公司，這可以有效避免并購的政治風險和面臨的審核壁壘，更好在當地落地生根。

所以我認為，國際化和本地化是緊密地結合在一起的。離開本土化就沒有地方生根。一定要成為當地社會、社區的優秀公民，這個也是我們這么多年在海外發展比較深刻的體會。

打破保護主義要有好方法

記者：近年來，一些國家的貿易和投資保護主義傾向抬頭，中興在歐美市場的一些并購活動也遭遇挫折。如何看待歐美貿易保護主義傾向？有什么應對之策？

侯為貴：目前金融危機確實導致貿易保護主義上升，雙方往往各說各話：你說我保護，我說你才是。

記者：中興遭遇的情況如何，有沒有具體的例子。

侯為貴：比如2010年前三季度，印度就禁止中國通信廠商的貨物入關，理由是中國產品對當地的通信設施、信息網絡安全不利。這種解釋不完全是貿易因素，還有政治因素。而印度對我們來說是每年有差不多 1O億美元的巨大市場。

記者：中興是如何應對的?

侯為貴：因為印度的市場巨大，因此我們必須想辦法。因為我們在當地的客戶都是印度的核心骨干企業．大量限制進口也會對它們產生巨大影響，我們也在一直通過它們來影響政府決策，最終在2010年的第四季度，印度政府重新給我們放行了。所以要通過不斷地做工作，而且方法還比較重要，沒有好的方法也不行。

記者：這是一個成功的案例。有沒有采取了措施，但還不那么如意的?

侯為貴：當然有。美國的問題就是另外一種情況了，它的議會權勢很大，中國的基礎設施不被允許進入美國市場。所以我們就先做一些終端、網絡邊緣產品，通過這些產品到美國發展。目前也沒有更好的辦法，只能先落地，不做核心網絡。

應對專利戰須加強技術創新

記者：今年年初的中興起訴愛立信一案，曾引起媒體廣泛關注。這個問題您怎么看?

侯為貴：知識產權的爭端實際上是高端市場的爭端，而中興身處的通信產業是一個典型的高科技聚焦的行業，人才也非常集中。當一個公司在市場上的技術往前走的時候，原來的領先者必然要打擊你，以便保持它的位置，愛立信就是這樣的。它有100多年的歷史。為了維持自己的原有地位而運用知識產權來跟后來者對抗。愛立信有各類專業的原始積累，它一些原有的專利還是能起作用的，比如2G手機，而我們在2G時代并不強大，所以它們以這個為武器同我們打專利戰爭。而中國企業因為之前的欠賬，必定要受些損失。

記者：中興是如何應對的?能否給同樣頻繁遭遇知識產權訴訟的中國企業提供一些借鑒和參考?

侯為貴：應對專利戰爭，從長遠來看我們要在技術創新方面不斷加強，如果說 2G時代我們光看，到3G時代中國緊跟外國，在4G領域的技術專利，我們已經跟國外差不多了。通過不斷積累以后，我們未來的主動權會越來越大。

但現在是轉折期，要不斷應對。一方面，還要交該交的專利費，中興每年還要支付給美國高通很多專利費，這是必須耍交的，大家能夠遵守規則，尊重知識產權。另外，我們也拿我們的一些專利跟它沖銷交換，甚至是互相起訴，這也是一種手段。

記者：我們注意到中興應對訴訟方面也采取了不少措施。

侯為貴：在應對方面，中興有一套自己的機制。我們現在已經積累近4萬個專利，近幾年在專利方面增長比較迅速，去年我們國際專利申請量是全球第二，行業第一。我們內部在這方面有一套完整的組織。我們將法律部門和技術部門相結合，法律部里有專門的知識產權部門，負責整個公司專利、知識產權的布局。

需要指出的是，這種布局不只是申清專利，還需要針對性地考慮競爭對手的專利布局。專利的生成一方面是要技術創新，另一方面還要考慮到與對手對抗要用到的武器。總之這種布局不是簡單的技術人員有一個專利就申請了，實際上它還有一套系統的戰略。

增強核心競爭力是關鍵

記者：中國入世10年是“中國制造”加速走向世界的lO年，我們現在已經成為名副其實的“世界工廠”。然而，有人說1部蘋果手機的利潤相當于10部中國手機，這個問題您是怎么看的?

 

 

侯為貴：在終端方面，特別是客戶體驗方面，我們確實還存在相當的差距。蘋果的案例在我們企業內部不斷地探討，因為現在終端在中興總的業務規模中也占到30％。終端是大眾消費品，它所謂的創新不光是技術創新，而被叫做客戶體驗創新，這些我們還是有差距的。最典型的例子就是iPhone手機，它的用戶體驗非常好，甚至有人上癮，它一舉打敗了稱霸市場多年的諾基亞，這非常了不起。現在我們還無法達到這樣的高度。

記者：中國企業想要在國際上進一步拓展空間、取得穩定的地位，需要解決的最主要問題是什么?

侯為貴：每一個企業最重要的還是核心競爭力，你的進步速度要快。通信行業是更新非常迅速的行業，大家都在進步，如果你進步慢的話可能就會被淘汰。所以必須要有能力積累，不僅積累技術，還要積累全球化市場中的人才、制度、資本、文化等很多方面，這些都是提升整體競爭力的重要組成部分，其中產品是核心。要想在國際市場上取得優勢，必須要在這些方面全面發展。

(本文來源：新華網 作者：烏夢達)